2013. év bejegyzései

CEO Hazugságok

Közzétéve Szerző:
Válasz

CEO_hazugsagokHa van kérdés, amire nem tudom a választ, az az, hogy „Milyen a jó CEO?”. Továbbmegyek: ha van kérdés, amire a legnagyobb, legtapasztaltabb, mindent-látott VCk sem tudják a választ, akkor az ugyanez. Egyszerűen lehetetlen meghatározni, hogy kiből lesz jó vezető és kiből nem lesz az soha. Amitől a helyzet még sokkal rosszabb, hogy ez azon kevés szakmák egyike, amit nem lehet könyvből, esettanulmányokból, vagy a szakma fortélyait mástól ellesve megtanulni – csak és kizárólag tapasztalatból, keserves bukták árán lehet elsajátítani. És hogy teljes legyen a káosz – és ez a része az igazán meglepő – aki egy bizonyos vezetői pozícióban hasít, az egy másikban csapnivalóan vacak, kiebrudalni-való nulla. Sokan megpróbálkoztak már azzal, hogy a startup CEO-ság egy-egy aspektusát megrágják és valami használhatót köpjenek ki. Beállnék a sorba én is néhány gondolattal.

Hazudni KELL

Képzeljük el úgy a CEO-t, mint aki egy maroknyi ember és a világ többi része között áll. „Hátrafelé” ott vannak a kollégák, a tanácsadók, a befektetők, a bankja, a beszállítói, az ügyvédei. Előre pedig az ügyfelek, a leendő befektetők, a jövőben elcsábítandó majdani rock sztár kollégák, a szaksajtó, a disztribútorok – szóval mindenki más. Az még frankó, hogy hősünk „előrefelé” hazudik, mint a vízfolyás: marketingel, tolja a PR-t, feláll egy színpadra ezer ember elé és azt mondja, hogy meg fogja változtatni a világot, miközben azon agyal, hogy még hetekig nem teljesül az a milestone, aminek egy hónapja kellett volna készen lennie és a vezető kódmágusa épp elcsábult a Facebookhoz… A befektetők, a kollégák, a tanácsadók egyfelől persze nagyon is jól tudják, hogy hazudunk, sőt, egyenesen el is várják, hogy jól tudjuk tálalni a semmit, hogy eladjuk a félkész bétát, hogy szenzációnak legyünk képesek beállítani egy kényszerű pivot-ot. Elvárják, hogy „előrefelé” hazudjunk, de méltatlankodnak, ha hátrafelé ugyanezt tesszük.

Márpedig muszáj

Sok CEO hiszi azt, hogy a csapatával mindent meg kell beszélnie, hogy a befektetőknek őszintén ki kell öntenie a lelkét – egyenesen, nyíltan, mellébeszélés nélkül. Ez azonban csak az, ahogyan szeretnénk csinálni, és nem az, ahogy célszerű. Képzeld csak el azt a sebtében összerántott csapat-meetinget, ahol a CEO azzal kezdi, hogy „Srácok, még két hónapig mindenki kapja a napszámot, de ha addig nem sikerül egy következő befektetési kört behúzni, akkor nekünk reszeltek. Azér’ ne parázzátok túl, nyugodtság van – igaz, hogy az előző kör is fél év(század)ig tartott, na de majd most én úgy nekibuzdulok, mint afro-amerikai grínpíszes a bőrfejű bálnavadásznak…” – Hát csontig fog hatolni a motiváció, csak figyeld a lelkesedést…

Meggyőződésem, hogy amikor a cég már nem egy maroknyi lelkes amatőrből áll, akkor igenis van az információknak olyan köre, amivel nem érdemes terhelni a kollégákat. Ben Horowitz fogalmazott egyszer úgy, hogy „a jó CEO egyik ismérve, hogy megvédi a csapatát” – egymástól, a külvilágtól, és ha kell, akkor saját magától is. Nagy dolgokat csak lézer-fókuszálva lehet véghezvinni, és teljesen felesleges, hogy a fókusz a munkáról átkerüljön a megélhetési aggodalmaskodásra. Etikátlan nem megmondani egy kollégának, hogy 5 hét múlva nincs munkája? Igen, az. Szükségszerű ez ahhoz, hogy egy CEO egyben tartson 15 másikat és motiválja a bandát? Igen, néha sajnos szükséges. Egy fejlesztő programkódot termel. Egy sales-es produktumai az új lead-ek és a megkötött üzletek. Egy CEO pedig döntéseket „szállít” nap mint nap. Stratégiai, operatív, jó és rossz, könnyű és nehéz döntéseket. Ha gyakran dönt rosszul – mindegy miért – akkor alkalmatlan. De ha nem dönt, akkor még egy fokkal alkalmatlanabb, mert a legnagyobb lúzer is dönthet jól puszta véletlenségből, de aki egy helyben toporog, mint kezdő meleg a gőzfürdőben, az szép csendben elsüllyed.

A Nagy Transzmutáció

Szóval dönteni mindenképpen kell – még ha csőstül ömlik a szar, és nem létezik jó döntés, akkor is. A jó CEO valahol nem más, mint egy mesebeli gépezet, ami többnyire minden rosszból képes valami jót csinálni. Minden áldott reggel fel kell töltődnie annyi pozitív energiával, elkötelezettséggel, hittel és reménnyel, ami kitart a nap végéig – és másnap kezdeni előröl. Ennek az amúgy sem könnyű feladatnak az eszköz-választékát pedig nem érdemes az Igazmondó Juhász etikai normáival szűkíteni. Aki nincs benne túl régen, csak olvassa el Mark Suster írását arról, hogy milyen is a vállalkozósdi valójában. Persze, mindannyian ismerünk olyanokat, akik bulldogként mennek előre, akiket megállíthatatlanul vezérel a kötelesség tudat, az optimizmus, a nagyravágyás, a kapzsiság – bármi is a motor, hajtja őket előre. Csakhogy ez sem a megfelelő attitűd.

[quote align=”center” color=”#999999″]Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm. – Winston Churchill[/quote]

És hogy még nehezebb legyen

Hadd csavarjak ezen a CEO-misztériumon még egyet: a bulldogok (vagy pitbullok) a legritkábban lesznek jó vezetők. Tapasztalati tény ugyanis, hogy minden jó vezető közös ismérve, hogy van bennük egy örök és leküzdhetetlen kétkedés saját maguk iránt. Egy gombóc a torkukban. Egy stressz a gyomrukban. Egy félelem, ami miatt soha nem tudnak igazán kikapcsolni. Ugyanis ez tartja őket éberen. Ez fejleszti ki a hatodik érzéküket, ez csiszolja élesre a jövőbe-látásukat és emiatt maradnak a csúcson. És ez a gombóc segít olyan döntéseket hozni, amik talán nem mindig etikusak, de hosszú távon előnyösek és célszerűek. A pitbullok – bár elismerésre méltóan keményen tudnak dolgozni – nem rendelkeznek ezzel a képességgel.

OK, de hogyan?

Persze, ha lehet, ne hazudjunk. A transzparencia mindig a legjobb dolog, ami nem azt jelenti, hogy a naponta változó menny-vagy-pokol típusú ügyek minden lépéséről be kell számolnunk. Az alkalmazottaink azért alkalmazottak, és nem önálló startupon dolgoznak, mert köszönik, de nem kérnek a napi hullámvasútból amit Mr. Gyomorfekély irányít vigyorogva. Légy őszinte és transzparens, de tartsd észben, hogy az alkalmazottak általában csak a végkövetkeztetésre kíváncsiak: éppen behúzzátok a tutit, vagy szarban vagytok? A lengéscsillapító pedig Te magad vagy. Ennyit muszáj tudniuk, mivel saját privát életük is nagyban függ attól, hogy az a 1,5 %-os részvényopció, amivel elcsábítottad őket a céghez, az most 500k-t ér dollárban, vagy annyit sem, mint a papír, amin aláírta szegény? Ennyit kell tudnia, hogy tervezhesse a saját kis életét, de ennél többet nem akar tudni – ezt tapasztalatból mondom.

Másodszor érdemes megjegyezni, hogy egy karizmatikus vezető minden szavát, tettét és non-verbális megnyilvánulását felnagyítottan látják az alkalmazottak. Ha a főnök síkideg, az alkalmazottak úgy fogják érezni, hogy eljött az Armageddon. Ha azt mondja „Baj van, de megoldjuk”, az a kollégáknak azt jelenti, hogy tönkrementünk, végünk van és csak az az egy kérdés maradt, hogy kit csuknak le és ki ússza meg egy sima veréssel? A kommunikáció – akár verbális, akár non-verbális, legyen világos, ugyanakkor horror-szerű részletektől mentes – amit ugyanis fuvola-hangon magyarázol el, a mögötted állóknak az is mennydörög. (És igen, a remegő kezű befektetőid is ide tartoznak.)

Harmadszor pedig vannak dolgok, amiket nem kommunikálunk idő előtt. Nem kell róluk hazudni, egyszerűen a belső körben kell tartani őket a CEO, a CFO, a Co-Founder-ek és még néhány tanácsadó bizalmi körében. Ilyen ügyek a felvásárlások (mert feleslegesen és sokszor hamisan magas várakozásokat gerjesztenek), a kockázati tőke bevonása (mert szisztematikusan túlértékelik a jelentőségét ) és a tervezett humán erőforrás átalakítások (mert a kollégák nagy része csalódni fog).

Zárszó

A CEO egy olyan személyiség, aki nemcsak hogy örökké pozitív és optimista, nem csak hogy elnyel minden gennyes balszerencsét és másnapra eredménnyé kovácsolja, hanem teszi mindezt úgy, hogy közben állandóan megkérdőjelezni kénytelen saját magát, a döntéseit, az alkalmasságát, az erőfeszítéseit. Mert ha nem teszi, ha lanyhul a figyelme, ha nem fejlődik kíméletlen önkritika által, akkor valahol a vállalkozása elcsúszik egy banánhéjon, és saját egzisztenciális bukásán túl még 20-50-100, vagy éppen sok száz ember egzisztenciájáért is felelősnek érezheti magát. Akik még nem csinálták, egytől egyig azt hiszik, a legjobb dolog, ha valaki a maga (és egy idő után mások) ura, ha mások által lelkesen követve önerőből menetel a csúcsra, hogy ott aztán az idők végezetéig dőzsöljön a diadalban fürödvén ifjú szüzektől körülrajongva. A valóságban startup CEO-nak lenni magányos és hálátlan dolog, mely kikényszeríti a szüntelen személyiség-fejlődést. Anyagi szempontból talán jövedelmező lehet, de csak a legjobb 1 %-nak. A többieknek egzisztenciális, párkapcsolati, vagy egészségi katasztrófa. Vagy ezek kombinációja. Mielőtt bárki nekibuzdul a főnökösködésnek, javaslom, gondolja át ezeket. És ha nem tud, vagy nem akar taktikázni, magányosan tépelődni, gyorsan dönteni, vagy ha kell, hazudni a vállalkozása érdekében, inkább bele se kezdjen, mert csak lázadás lesz a vége.

Sokadik Kisemmizős

Közzétéve Szerző:
1

startupwashereFigyelmeztetés: az alábbi cikkben leírtak még a magyar kockatőke színpadán is ritka negatív kivételnek számítanak és a Jeremie alapok nagy többségére nem jellemzőek. Csak erős idegzetűeknek.

Nemrég a kezembe került egy term sheet egy alaptól, amiről korábban vajmi keveset hallottam. (Nem, megint nem írom le melyikről van szó, mert egy szép új világhoz nem a befektetők keresztre feszítésén, hanem logikusabb belátásra térítésén keresztül vezet az út. Mindenkinek meg kell adni a fejlődés lehetőségét.) Viszont a sok tíz oldalas term sheet-ben minden eddiginél nyilvánvalóbban rosszhiszemű feltételekkel találkoztam – elő volt készítve benne az alapítók pofátlan eltávolítása az utolsó fejezetig. Nem burkoltan, elvi lehetőségként, hanem konkrétabb volt a dolog, mint Csernus Doktor legnyersebb pillanataiban. Bár a Startupdate FB oldalán már volt, aki rám szólt, hogy sokat foglalkozom a magyar befektetőkkel (persze fake account-tal tette), én úgy gondolom, hogy a magyar vállalkozók üzleti környezetével foglalkozom, amibe a befektetők is beletartoznak időnként. Továbbá azt is megkockáztatom, hogy a vállalkozóknak segíteniük kell egymást, és ebbe kézen-közön, sűrű bocsánatkérések közepette, alázatos lapos kúszásban bár, de az is beletartozik, hogy az IKB-ket (Irreális Kapzsi Befektető) moccccskosul kibeszéljük egymás között. Imigyen továbbra is kíméletlenül vadászni fogok minden tisztességtelen bekezdésre minden egyes kockázati tőkés szerződésben, mert a vállalkozóknak jogukban áll képben lenni. És bár a vonatkozó kockatőkések mosolya most nyilván nem lesz annyira őszinte, én akkor is olyan kisemmizős taktikát mutatok nektek, mint macskát sz*rni…

Előzmények

Kényelembe helyezkedem, végül is 50+ oldal ez a vacak – Amerikában 8-10 oldal lenne -, fene a szófosó gusztusát a prókátornak (pitching egyes, ülj le). Szájhúzva, de az ártatlanság vélelmével kezdek bele. A premoney meglepően korrekt, utalás két részletben – jó kezdet! Exbankos jogtudós írhatta a szerződést, mert ahol le volt benne írva számmal, hogy 25 %, az a következő sorban már betűvel harmincöt százalék. Tetves infláció – mire elolvasom, én fogok nekik tartozni. Nyilván csak elírás, belefér – a jóindulatom töretlen. A balsejtelem akkor üt be, amikor meglátom a „közjegyzői okirat” kifejezést, mert ez ugye teljesen szokatlan egy term sheet-ben. Még mindig csak egy furcsa érzés van, egy viszketés, amit nem lehet megvakarni – ok, bankos múlt, az ebédjegyet is közjegyző jegyzi ellen, talán nem lesz gond. Alapító bármikor kivásárolhat évi 22 %-os kamaton. Hm, ez jó az alapítóknak, de miért éri meg a befektetőnek? Ha nagyon beindul a cég, legálisan kitehetik a cégből egy szemfüles következő befektetővel – hosszú távon tuti bukógalamb. Nem baj, szeret veszélyesen élni a VC – én szóban felhívnám rá a figyelmét, de ha a szájában akarja pihentetni a sörétest, hát az Ő gusztusa – haladjunk.

A technika

Egy normális liquidation preference meghatározása már túl magas lécnek bizonyult, ezt a saját alapjának IRR-jéhez kötötte a befektető – az idén tavasszal fejét felütő milestone-ozás után úgy látszik, hogy az őszi kockatőkés szuicid-divat az IRR-ben meghatározott liquidation preference. Nem baj, kiirtható (mármint a paragrafus, nem a befektető), guruljunk tovább – most jön a gyilkos izgalom. Ezek után ugyanis a tőkeharcos kijelenti, hogy bármikor (!) eladhatja a részesedését az Alapítóknak, méghozzá a befektetés IRR-rel növelt értékén. Ha az Alapítók nem tudnak fizetni, akkor viszont megveheti a részüket a befektető által kijelölt (és a befektető által fizetett) könyvvizsgáló által meghatározott érték 70 %-án. Itt már ráncoltam a szemöldököm, mert ugye 100 forintra vetítve 25 %-os IRR-nél ez 125 forint eladási és 70 forintos vételi árfolyam, nem beszélve a könyvvizsgáló nyilván teljesen pártatlan, ámde mégis szubjektív véleményéről. „Nem nagy picit az olló, Uraim?” – gondolom magamban, de a következő bekezdéstől leesik az állam. Direkt nem szó szerint írom, de ez a lényege: „Amennyiben a vételár (cég értéke) nem állapítható meg valamilyen okból, úgy a befektető megveheti az egészet szőröstül-bőröstül 100 forintért.” A 100 Ft itt nem humorfaktor, hanem szó szerint ennyi volt a term sheet-ben.

Fordítás

Projekt elkezdődik, alapítók költik a zsét, dolgoznak, fejlődnek. Egy év múlva egész jól állnak, van néhány szerződés, bejegyzett szabadalom, miegymás – de a pénz elfogyott, jönnie kellene a következő körnek. Nyilván ezt az IRR-hez kötött változó liquidation preference meghiúsítja, és a befektetőtől megérkezik a levél: „Uraim, élnénk az eladási jogunkkal. Eltelt egy év, 45 milliót tettünk bele, 8 napon belül szeretnénk, ha átutalnátok 53,7 millió magyar forintot.” Alapítók tanácstalanok, honnan a viharból szerezzenek ennyit? Kérdeznek, hüledeznek, persze fizetni nem tudnak. Befektető megvárja a 8 napot, majd küldi a következő levelet: „Pénz nem jött meg, szerződés szerint élnénk a vételi jogunkkal. Megy a könyvvizsgáló, felértékeli a céget.” Szúrós szemű szigorú könyvvizsgáló megérkezik, nézeget, hümmög, majd „észreveszi”, hogy a saját tőke nullára apadt. A szabadalmat felértékeli 5000 forintra, a szerződéseket mondjuk másik ötezerre, a cég értéke 10 ezer forint. Befektető utal hétezret, és alapítók mehetnek Isten hírével, kint vannak a cégből. Szindikátusi szerződéssel már nem is bajlódnak…

Ha maradtak kétségeid

Persze, ez elvi lehetőség – mondhatod most… És különben is megtámadható bíróságon feltűnő értékaránytalanságra hivatkozva. Mondom a szerződés következő pontját: „Az Alapítók kifejezetten vállalják annak a kockázatát, hogy a vételár esetlegesen lóf*sz se lesz esti fénnyel, és a feltűnő értékaránytalanságra alapított megtámadási jogukról kifejezetten és visszavonhatatlanul lemondanak – külön okiratban is.” Készült a tollforgató, azt el kell ismerni.

[dil dil = 3661]

Összegzés

Nem pazarolnám az időt azzal, hogy aki ilyet aláír, az alkalmatlan vállalkozónak. Pont. És arra sem fecsérlem az időt, hogy moralizáljak az ilyen befektetői hozzáálláson. Felesleges, ezt nem én fogom megváltoztatni, legfeljebb a piac vastörvénye. Helyette azonban tisztelettel felhívnám a mélyen tisztelt és megbecsült befektető kollégák figyelmét arra az akár logikusnak is nevezhető következtetésre, hogy szakmai körök kiváltságos félhomályában oly sokszor elsóhajtozott fájdalmuk – miszerint portfólió társaságaik vállalkozói híján vannak a valódi tehetségnek (értsd: élhetetlen málészájú gyökerek) – legfőbb oka az, hogy az ilyen befektetők szemellenzős, kapzsi és teljesen vállalhatatlan term sheet-jeit csak a valóban Darwin-díjas nyomik írják alá. Uraim, nem a vállalkozók idióták. A magatartásotokkal Ti válogatjátok ki és rendezitek libasorba az alkalmatlanokat magatoknak! Azokat, akikkel bármit megtehettek. Akik bármit aláírnak, akiket bábnak használhattok. Akik még azt hiszik, van ingyen sajt az egérfogón kívül is. A kontroll-függésetek és a kapzsiságotok a legkomolyabb kognitív korlátja a saját sikereiteknek. Sok szerencsét kívánok a világraszóló terveitekhez azokkal, akik még magukért sem képesek kiállni. A valódi tehetségek meg elmennek majd másik alaphoz, mert szerencsére az ennyire durván vállalhatatlan dolgok már itthon is ritkák, látni a fényt az alagút végén (Csak ne dudálna olyan hangosan)… A főszereplő kockatőkéseknek pedig realitásérzékben gazdag jó reggelt kívánva szeretném küldeni a következő számot, hogy kicsit jobb kedvük legyen: Middle finger…

A 10 Pont Egy Befektető Szemszögéből

Közzétéve Szerző:
Válasz

dollar_detailFelhívásom az értelmes vitára értő fülekre talált. Következzen egy Jeremie Befektető véleménye a Vállalkozók 10 pontjához. Zsembery Levente írása.

Kedves Vállalkozók!

Egyetértek, célunk közös: kihasználni a másikat. Ti a mi pénzünkre és kapcsolatainkra ácsingóztok, mi a Ti ötleteitekre és az általatok megtermelt nyereségre. Így kerek ez az egész. És bár Kádas Péter írásai alapján a figyelmetlen olvasó azt gondolhatná, hogy a fentiek egyikében sem értünk egyet, ez koránt sincsen így. Péter nem szokta meg tőlem, de sok kérdésben maradéktalanul egyet kell értenem. Ugyanakkor a helyzetünk más. Ti belül vagytok, sokkal jobban tudjátok, mi a projekt valós értéke (legalábbis remélem, mert ha nem, akkor nagy a gáz). Mi sosem érthetünk annyit a projekthez, mint Ti. Ha értenénk, mi lennénk Ti, akinek a fejéből az ötlet kipattant. De mi csak a buta befektetők vagyunk. Ez már csak ilyen, nézzétek el nekünk, ha már csak e miatt a tudásbeli különbség miatt is igyekszünk biztosítani magunkat. De nézzük a pontokat sorra!

1. Egyértelmű kommunikációt – egyetértek. De ugyanezt szeretnénk kérni mi is, derüljön ki, hogy mi a saját ötlet és mi a vett IP. Nem kell mellébeszélni, úgyis rájövünk.

2. Nyilvános term sheet-eket – Ezt én személy szerint nem tartom szerencsésnek. Nem borotválkozó gépet árulunk, nem szeretnénk, ha az első alkalom után mindenkinek ugyanolyan lenne a feje. Én személy szerint nem árulok zsákbamacskát, az elején elmondom, mit szeretnék, de szektorok között nagyon nagy különbségek lehetnek. Pl. az informatika és a design két más világ, más finanszírozási lehetőségekkel, más csapattal. Ebben szeretném megtartani a mozgásteremet, hogy megfelelő alkut köthessek.

3. A tengerentúli befektetési logika beható ismeretét – egyetértek, leszámítva a milestone-ról mondottakat. Van, ahol nem tudunk arra várni, hogy a csapat 3 hónap múlva megint nekiálljon 6 hónapig forrást bevonni. Elmegy a piac, illetve további kockázat, ha emiatt bukjuk a befektetésünket is. Informatika esetén jó lehet, de mondjuk biotech-ben nagyon rossz ötlet. Sajnos sokan úgy érzik (sok példát tudnék mondani), hogy a forrásbevonás a cél, nem pedig a start. Ha nincsen milestone, elkényelmesedtek. Ez a nyúl, ami után futtok. Figyelünk a kondíciótokra. Ha a mi milestone-unkat sem tudjátok megugrani, miért gondoljátok, hogy a versenytársak kihívásait képesek lesztek?

4. Bullshit-mentes, építő visszajelzéseket – Na ne, Péter! még azt a kis örömöt is elvennéd tőlünk? 🙂

5. Befektetési roadmap-et – Jogos, de fogadjátok el, hogy nem mindig tudom tartani. Mivel egy alap kollektíven, azaz egy befektetési bizottságban dönt, előfordul, hogy újabb kérdések merülnek fel azoktól a tagoktól, akik nem voltak benne a folyamatban. Emellett ha sok projektet vizsgálunk, van, hogy nem tudunk elég gyorsak lenni. Igaz, ezt én meg is szoktam mondani előre.

6. A végtelen terveztetési kényszer felcserélését egy Lean-központú szemléletre – részben egyetértek. A tervezés tényleg rossz, ha csak a start-upper szívatására megy. De egy ekkora piacon sajnos nem tudunk specialisták lenni. Azaz nem érthetek minden iparághoz (tudom, egyesek szerint egyhez sem…). Itt többet kell kérdeznem, több időt kell belém fektetni. Igen, itt én húzom vissza a céget, akaratlanul is. De ennek is van hozadéka: a válaszokból a befektető jól felmérheti, hogy a vállalkozó valóban ismeri-e az ágazatát, vagy csak egy órával hamarabb guglizik, mint a VC…

7. A kontrollfüggéssel történő teljes és végleges szakítást – Értem, de megint hozzátenném a szokásos megjegyzésemet, hogy magyar jog alatt kell működnöm, és bizony könnyen megszívatható vagy idehaza, ha nincsen valamilyen társasági jogi kontroll a kezedben. Persze nem biztos, hogy ehhez többség kell, és kisebbségből is agyon lehet szívatni egy többségi tulajdonost, de a helyzet nem olyan fekete-fehér, mint ahogyan bemutatod, Péter.

8. A startup világban jártas jogászokat – maximálisan egyetértek. Érdekes, én eddig ilyen problémával nem találkoztam. De volt olyan, ahol a start-upper jogásza fúrta meg a dealt. Már nem emlékszem, hogy mi volt, de valami honlapra való term-sheet elem volt, amin nem hagyta az ügyfelet megegyezni.

9. Bármely 80-100 M+ fős piac beható ismeretét – Egyetértek, és ez az, amiben én ma a leggyengébb vagyok (a többiek nevében nem tudok és nem is szeretnék nyilatkozni). A helyzet ott visszás, hogy nekünk, akik nem tudunk specialisták lenni, nem elég a régió (Szlovákia, Románia, Lengyelország ismerete), míg a specialista amerikainak elég az otthoni piacát jól ismerni. De ettől még persze az állítás igaz.

10. Nyilvános szereplést, esettanulmányokat, előadásokat – sikerekről és hibákról egyaránt – Ebben én nem látok hiányt. Csak az elmúlt egy évben vagy 10 rendezvényen voltam, ahol ott volt a hazai VC befektetők színe java, a Jeremie-family és azon túl! De legyünk őszinték, a hibákat mindig nehéz kommunikálni. Én szemtől szemben mindig elmondom, hol és mikor hibáztunk, Neked is elmondtam mindig, Péter. De kifelé, nyilvánosan nehezebb. Főleg névvel. Kis piacon, könnyen személyeskedésbe fordulhat. És a magyar piac nem viseli a kudarcot, ha buktál, nem nő az ázsiód, hanem erősen csökken. Holott ez nem biztos, hogy jogos, a versenytársak ereje nem feltétlenül a te kudarcod.

Ha azt mondom, hogy a stratégia rossz volt, mi nem tudtunk érdemben hozzátenni és mellesleg az ügyvezető is nagyot hibázott, ebből ő csak azt hallja meg, hogy Ő hibázott. Ez neki nagyon fájhat, mert ronthatja a hitelességét más projekteknél. Persze akkor ő is dafke elkezdi hirdetni, hogy én meg egy dilettáns vagyok, aki átnyomtam az akaratomat, és ez volt a bukás oka. Ráadásul ki akartam őt forgatni, stb. Azaz, nem a kommunikáció irányába megyünk, hanem a sárdobálás irányába. Ha később újabb forrásokat akarsz gyűjteni egy ekkora piacon, inkább a renomédra vigyázol, mint hogy másoknak okulásul szolgálj. Majd ha lesz már 1000 hazai bukás, akkor a case study-kat lehet név nélkül nyomni. Amíg három, és mindenki tudja, kiről van szó, ez baromi nehéz.

Epilógus

Én nem a versenytől félek, sosem tartottam tőle. Sosem gondoltam, hogy ülök az elefántcsonttoronyban, és szerintem a kollégák sem. (Volt olyan vidéki HVCA rendezvény, ahol több volt a befektető, mint a cég!) A sok Jeremie-pénzt viszont romboló hatásúnak tartom. Abban talán egyetértünk, hogy ma sokkal több a forrás, mint a jó projekt. Ráadásul egy részét azonnal elviszitek külföldre (igazatok van, ne értsd félre, én is ezt tenném). Az viszont nem jó, ha a kereslet-kínálat felborul úgy, hogy ezt nem piaci, hanem állami impulzus váltja ki. Mi lehet a túlzott forrásbőség vége?

1. Sok forrás marad benn az alapokban – ez önmagában nem baj, de ez könnyen a szektor ellen fordulhat (Látjátok feleim a nagy Jeremie kudarcot? Adják inkább oda pályázati forrásként, mert lám azt mind lehívtuk!) és az összhatás ellentétes hatású lehet azzal, mint amit vártunk. Szalagcím az Indexen: Lúzer ország lúzer VC alapjai.

2. Olyan projekteket finanszíroznak, amik láthatólag neccesek, és így az alapok buknak. A magánbefektetők a tőzsde után ebből is hamar kiszeretnek. Ez megint rombol hosszú távon.

Ne értsetek félre: legyen Jeremie n+1, legyen verseny, de legyen az állami forrásoknak ésszerű korlátja. És legyen lehetőség koncentrációra. Aki jobban csinálja, kaphasson újabb forrásokat, és hulljon a férgese.

A Szerző az X-Ventures Kockázati Tőkealap-kezelő Vezérigazgatója.

Bearanyozva

Közzétéve Szerző:
Válasz

gold-blogTegnap este a HVG Goldenblog díjátadóján a Zsűri döntése alapján a Startupdate Biznisz Kategóriában a 2013-as év Goldenblog győztese lett. A helyszínen – szerintem bölcsen – a bloggereket nem sarkallták beszédre (csak annyi biztos, hogy írni tudunk :), így „itthon” szeretnék köszönetet mondani minden olvasómnak, aki majd’ egy éve része a Startupdate közösségének. A támogatásotok nem csak ahhoz kellett, hogy benne legyünk az első 10-ben, hanem az elmúlt hónapok alatt sokszor ahhoz is, hogy folytassuk, hogy újabb és újabb gondolat-rohanásainkat emészthető formába öntsük, szerkesszük, publikáljuk.

A többes szám oka, hogy e siker messze nem egyedül az enyém, hanem az összes vendég-bloggeré is egyben, akik ugyanolyan fáradhatatlan kitartással osztották meg ismereteiket és gondolataikat, kiszélesítve ezzel a tematikát a Jeremie befektetők új hitre térítése mellett a Lean, a marketing, a pszichológia és a jogi ismeretek irányába. Hálás köszönet érte Mindannyiuknak, nélkülük a közösség megteremtése lehetetlen lett volna. És ha már ennyi támogatást kaptunk, valahol felelősek vagyunk azért, hogy ezt a jövőben megháláljuk – úgyhogy folytatjuk… ráadásul már javában forraljuk az elkövetkezendő évek terveit is itt, a Startupdate boszorkánykonyháján… – KP

Az Idő: Pénz

Közzétéve Szerző:
Válasz

time-is-money“Tele van a naptáram, egész nap melózok mint az állat, de még mindig nem elég a 24 óra.” – Tipikus probléma. Ebben a cikkben bemutatok egy egyszerű és könnyen használható módszert arra, hogy hogyan lehet kilátni ebből a véget nem érő tűzoltásból és hogyan lehet szervezettséget vinni a napjaidba úgy, hogy közben mindig a leghasznosabb dolgokat csinálod.

Eredményesség vs. Hatékonyság

Az, hogy sokat dolgozol, nem jelenti feltétlenül azt, hogy pont azt csinálod, ami a vállalkozásod számára a leghasznosabb. Sokszor puffogtatják a vállalkozók, hogy a legfontosabb dolog a hatékonyság, gyorsan akarnak mindent csinálni, mert ettől azt remélik, hogy a siker is hamarabb jön. Tök frankó elvárás, és biztos, hogy van benne igazság, de vajon a hatékonyság-e az egyetlen dolog, ami kell ahhoz, hogy amit csinálsz valóban előre vigye a céget?

A hatékonyság definíció szerűen az, amikor az adott feladatot a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával végzik el. Egy olyan csapatban, ahol kevés a lóvé és a stáb is elfér egy panel konyhájában, ott az erőforrásokkal való ésszerű gazdálkodás nagyon is kritikus kérdés, azonban nem mindegy, hogy a lovat melyik végéről ülitek meg. Attól, hogy gyorsan főzöl kávét marha hatékony vagy, de a cég ettől nem lesz előrébb.

Az eredményesség az, amikor az adott pillanatban választható összes tevékenység közül azt csinálod, amelyik a célod felé leginkább vezet. Ehhez persze kellenek jól meghatározott célok, amik mentén tudsz választani a lehetséges akciók közül. Az, hogy milyen célokat tűzöl ki magadnak és a cégednek, meghatározza, hogy miben mérhető az eredményesség. Ha a csapatodból és a saját munkádból is a legtöbbet akarod kihozni, akkor ez a három pont legyen a Bibliád:

Mi a legközelebbi cél, ami felé ma haladni akarok?

Mik azok a feladatok, amik leginkább a cél felé mutatnak?

Hogyan tudom ezeket a leghatékonyabban elvégezni?

A lejtőn lefelé

“Hiába tervezek előre és írom le magamnak, hogy mit fogok csinálni, amint bemegyek melózni, azonnal felborul a terv, mert jönnek az apró hülyeségek, amiket azonnal meg kell oldani.” Ez is egy jellemző helyzet, általában erre hivatkozva úsznak el a tervek és alakulnak úgy a dolgok, hogy a nap végén lövésed sincs, hogy mit csináltál, a kitűzött célok rohadt lassan haladnak, elveszíted a lendületed, belefásulsz az örökös szüttyögésbe és stresszeled magad. Aztán jön az, amikor egyre távolodik a cél, a vízió, ami annak idején annyi energiát pumpált beléd, mint egy atomreaktor. Vágyódsz vissza a kezdetekhez és utálod azt amit most csinálsz.

Tervezd meg a pánikot!

Mielőtt eljutnál ebbe a szar helyzetbe és ezzel kockára tennéd azt az időt és energiát amit eddig a cégedbe feccöltél, kezdj el tudatosan gazdálkodni a feladataiddal és az időddel. Ez az az erőforrásod, amit nagyon is kézben tartasz, úgyhogy ne ereszd el! Itt egy módszer arra, hogy hogyan tudsz tudatosan gazdálkodni a feladataiddal úgy, hogy te maradj a főnök és ne a feladataid.

Első lépés: Állj meg és használd az agyad!

Én azt tapasztaltam, hogy ritka kivétellel az emberek többsége amint kap egy feladatot, azonnal elkezdi csinálni anélkül, hogy megértené, felmérné, kitalálná a feladat elvégzésének leghatékonyabb módját és megtalálná a legalkalmasabb időt rá. Hülyeségnek tűnik nem nekiállni, de pont ebben van a lényeg. Tervezd meg, hogy mit fogsz azzal a feladattal kezdeni. Amint jön egy feladat, tedd fel magadnak az alábbi kérdéseket:

 -Nekem kell megcsinálnom? Van olyan személy a csapatban, aki sokkal kompetensebb ebben, mint én? (Ne hidd magadról, hogy mindenben szakértő vagy!) Akik értenek a területükhöz, azok gyorsabban meg tudják csinálni, mint egy olyan, akinek most kéne megtanulnia, hogy hogyan kell csinálni.

– Most kell megcsinálnom? Van-e olyan időpont, amikor alkalmasabb nekiállni a feladatnak? (Ha kitalálós, agyalós a feladat, ne rakd két találkozó közé, amikor épp rohansz. Ha gyorsan megcsinálható, ne halogasd!)

– Mi kell nekem ehhez? (Bontsd le alfeladatokra, így kiderül már az elején, hogy 2 perc alatt elvégezhető-e, vagy ez egy nagyobb feladat és a minőségi munkához kell még egy csomó minden, így egy fél nap tuti beleszalad!)

[quote align=”right” color=”#999999″]Don’t confuse efforts with results.[/quote]“Jaj, nekem ilyen f*szságokra nincs időm! Míg végiggondolom, azalatt már megcsináltam a felét!” Hányszor volt már olyan, hogy egy feladat visszajutott hozzád, mert valami még kellett hozzá? Mennyi időt pöcsöltél már azzal összesen, hogy egy adott feladatról kiderült, hogy nem is ezt kellett volna csinálni és kezdhetted elölről? Mennyi időt feccöltél már olyan feladatokba, amit más helyett csináltál meg, lassabban mint egy hozzáértő? És hogy érthetőbb legyek: Egy havi 200.000-es fizetéssel számolva minden órában, amikor nem a megfelelő feladatot végzed, 1250 forintot hajítasz ki az ablakon nagy ívben. Ha négyen vagytok, és mindegyikőtök csak napi 1 órát dolgozik feleslegesen, az egy hónapban 100.000 forint, egy évben 1,2 MILLIÓ FORINT! Ha van ennyi zseton a rendszerben, dobd ki egyenesen a kukába vagy utald át nekem, a befektetőid előtt viszont lapíts de rohadtul, mert ők biztos morcosak lennének érte, hogy a pénzüket a rohadt almacsutka és a pizza maradék mellé hajigálod. Nem azt mondom, hogy robotként dolgozz, hanem azt, hogy ha már csinálsz valamit, azt csináld ésszel!

Második lépés: Rendszerezz!

A feladataidat rendezd Fontosság és Sürgősség alapján. Egy feladat fontosságát több dolog is adja. Mennyire vezet a cél felé? (Ez az eredményesség egyik fő kritériuma!) A saját szerepemben ez mennyire értékes feladat? (CEO-ként a kávéfőzés jófej dolog, de a stratégia alkotás, a munka szervezése a szereped szempontjából fontosabb!) És persze van az, amikor a sürgősség felülírja a fontosságot. De tudd, hogy az ilyen feladat még mindig csak sürgős, és nem fontos! A feladat sürgősségét nem kell sokat magyarázni. A feladathoz rendelt határidő közelsége növeli a sürgősséget, meg ha szar van. A tűzoltás nem várhat, ezt tudjuk mindannyian. Ha ezt a két szempontot összefűzöd, egy ilyen mátrixot kapsz. (Ezt egyébként Eisenhower – mátrixként is emlegetik) Ezek a feladatok vándorolnak a mátrixban ha nem csinálsz velük semmit. A kosz nem fontos és nem is sürgős, de ha sokáig nem ganézzátok ki az ólat, fontos és sürgős lesz, mert nyakig ér a mocsok és nem tudtok mozogni.

Mindenből egy kicsit

A napod és a feladataid tudatos szervezéséhez érdemes a fentiek alapján az alábbiakat megtenni minden nap:

– Írd le a feladataidat! Ne bízz a memóriádban, mert a te kapacitásod sokkal kisebb, mint ahány feladatod valójában van! Ha leírod, már könnyebb nem elfelejteni, és “nem terheli a processzor kapacitást”. 

– Az összes feladattípusból csinálj valamennyit minden nap! A nem sürgős és nem fontos feladatokra is szánj időt, mert ezzel érheted el, hogy ne legyen belőle tűzoltás!

– A fontos de nem sürgős feladatokra szánj minőségi időt! Találd meg (vagy alakítsd ki!) a napodban azt az idősávot, amikor csak kitalálós, tervezős, előre mutató feladatokat végzel. Védd ezt az időt az apró operatív feladatoktól és a zavarásoktól!

Szervezetfejlesztőként sokszor tapasztaltam, hogy ennek az egészen egyszerű mátrixnak a használata rengeteg időt és energiát tud spórolni és valóban növeli az eredményességet. Ha további olvasnál erről a témáról, ez a cikk jó kiindulási alap, és én is szívesen segítek ha dumálnál erről.

10 Dolog, Amit a Vállalkozók Akarnak

Közzétéve Szerző:
Válasz

mit-kivan-a-startupperKedves Befektetők!

Mivel szinte mindannyian üzletemberek vagytok, meggyőződésem, hogy az angolvécénél is alapvetőbb szükséglet számotokra, hogy pontosan tudjátok, mit akarnak az Ügyfeleitek. Megkérdőjelezhetetlenül Lean személetetek igazságtalan átkaként bizonyára szűnni nem akaró gyomorgörcsöt okoz nektek a csillapíthatatlan vágy, hogy szinte együtt rezdüljetek a Startup vállalkozókkal, és minél magasabb minőségben legyetek képesek kiszolgálni az igényeiket – felülkerekedve ezzel amúgy kitűnő versenytársaitokon. Bár mutatkozik rá némi esély, hogy a Startupdate-ről csak az jut eszetekbe, hogy mindig innen kapjátok az ívet fékezetlen habzással, kérlek, tekintsétek e cikket a vállalkozók támogató szándékú üzenetének, mely a vállalkozói igények pontosabb megértésében kíván nektek segítséget nyújtani. Bizonyára türelmetlenül faljátok a betűket, hogy megtudjátok, mit kívánnak tőletek a startup vállalkozók… szerintem nagyjából ezt a tíz dolgot:

1. Az Egyértelmű kommunikációt.

Személyes tapasztalatom, hogy a startupok közel 95 %-a különböző okok miatt haszontalan zajnak számít számotokra. Ez egy iparági adottság, amit értelemszerűen kezelni kell. A kezelés módja ez: akin látszik, hogy nyomi, nem fogadjátok. Akivel beszéltek, annak viszont mondtok egy „igen”-t, egy „ha X időn belül Y bekövetkezik, akkor érdekel”-t egy mérföldkő megjelölésével, vagy egy hangosan és artikuláltan kimondott „nem”-et – mondjuk 24 órán belül (úgyis 2 percben beszélitek meg a döntést akkor, amikor az ajtó becsukódott a vállalkozó mögött). A startup világ villámgyors – megtanultunk hálásak lenni az egyértelmű „nem”-ért, mert a legtöbben inkább 6 hétig papírokat gyártatnak velünk, amit aztán nem olvasnak el, semmint hogy ki kelljen nyögniük egy döntést. A Startup CEO-k döntések tucatjait hozzák nap, mint nap. Kérjük, döntsetek gyorsan és kommunikáljatok világosan.

2. Nyilvános term sheet-eket.

A seed fázisú befektetések nagyságrendjében – nagyjából 500 ezer dodóig – nyilvános term sheet-et, e fölött világos és részletes befektetési credo-t a term sheet minden lényeges pontjára vonatkozóan (mert itt egy minta már túl bonyolult). A term sheet-ek ne haladják meg a 10-12 oldal terjedelmet. Nincs ésszerű oka a term sheet-ek rejtegetésének. Amelyik befektetési alap nem vállalja fel a saját term sheet mintáját, az nyomós okkal dugdossa azt a startup ökoszisztéma nyilvánossága elől. Amelyik befektetőnek meg nincs term sheet mintája, ahhoz pont passzolnak azok a vállalkozók, akiknek nincs vállalkozása – aztán mehet a szánalmas szájkarate akár évekig.

3. A tengerentúli befektetési logika beható ismeretét.

Ne találjátok fel nekünk a spanyol viaszt egyik term sheet-ről a másikra. A Tengerentúlon 50 éves múltja van a kockatőkének. Elég, ha beleássátok magatokat és többek között odafigyeltek ezekre:

  • Tegyétek bele a Pay-to-play bekezdést a szerződésekbe. Ha nincs pay-to-play, nekünk nincs külföldről  follow-on. Közös érdek, nem nehéz belátni.
  • Akkora befektetési összeget tegyetek a cégeinkbe, amennyit még nem kell milestone-oznotok, mert abból csak a vita van. Ha működik a dolog, majd tesztek be többet. Ha pedig nem hasít a biznisz, kevesebbet buktok.
  • Ti mondjatok premoney-t, ezt a kockázatok függvényében mindkét irányba módosíthatjuk a tárgyalások során.
  • Olyan antidilution-t alkalmazzatok, hogy közben észben tartjátok, hogy annál a következő körökben – amikor esetleg már csak mezei részvényesek lesztek – csak rosszabb jöhet.
  • Felejtsétek el az „egy befektetési kör, aztán exit vagy IPO” hülyeséget – egy startup nem ritkán 4-5 kört tol be az exitig. Nekünk nem éri meg az első körben 70 %-ot hígulni, nektek nem éri meg az első körben kétmillió dollárt kockáztatni. Jé, megint közös érdek.

4. Bullshit-mentes, építő visszajelzéseket.

Még akkor is, ha rosszul esik nekünk. Egy átlagos befektető Amerikában sem ad visszajelzéseket, mert fél, hogy a thefunded.com-on végzi egy negatív review-val. Az igazán profi befektetők azonban odaát is meg tudják fogalmazni az aggályaik és a nemleges befektetési döntésük okait és meg is teszik. Ne tűnjetek el az első pitch után, ne bújkáljatok, míg rájövünk, hogy ez egy soft „francokat-sem-kaptok” befektetési döntés, hanem toljátok az arcunkba, hogy mivel van a probléma, hogy tanulhassunk belőle. Elcs*szünk az időnkből két órát rátok, akkor viszonozzátok egy őszinte visszajelzéssel. De fordítva is igaz: elcs*sztek az időtökből két órát ránk, legalább a hitelességetek épüljön, ha már deal nem lett a dologból.

5. Befektetési roadmap-et.

Egy pozitív befektetési döntés szóbeli kommunikációja még nem jelenti az üzlet megkötését, hiszen létezik due diligence, szavaznia kell a Board-nak, közbeszólhat még sok minden – ezt tudjuk, no para. Azonban a befektetés a befektető szakmája, és – hacsak nem pont ezzel a vállalkozással veszíti el a startup-szüzességét – talán képes felvázolni a menetrendet 5 bővített mondatban (én kaptam már ilyet, úgyhogy van pozitív példa is). Vállalkozóknak melegen ajánlott egy határidő letárgyalása arra vonatkozóan, hogy mennyi időt vesz igénybe egy befektetési folyamat, és mikor mi fog történni. Ha a befektető kifut belőle, tovább kell állni. Ha nem tudtok 30-45 nap alatt lezárni egy seed fázisú deal-t (term sheet aláírásáig, dd-t nem beleértve), akkor vagy döntésképtelenek vagytok vagy rosszul szervezitek a folyamataitokat – viszont a mi időnket egyikkel se raboljátok, plíz. Ismert Magyarországon nem egy olyan eset, ahol hat hónapja a befektető lelkesen körbevizelte a startupot, és azóta tökölődik rajta, ha pedig a vállalkozók merészelnek továbbállni, a VC mélységesen fel van háborodva és a költségeinek megtérítéséért kiált. Az ilyen totyorgás egy dologra jó: ki lehet vele csinálni egy ígéretes startupot.

6. A végtelen terveztetési kényszer felcserélését egy Lean-központú szemléletre.

Tervezni kell, és szükséges – egy bizonyos határig. A tervezés addig a pontig értelmes, amíg iparági vagy tapasztalati adatokra épül. Azt szeretnénk, ha reálisak lennétek ebben a kérdésben. Ha még üzleti modell sincsen, csak néhány százezer lelkes early adopter, akkor hogyan lehetne bevételt tervezni? Ha jó eséllyel befigyel még egy-két pivot, akkor mi értelme papírgyárat csinálni egy ígéretes startupból? Költségeket és piacot tudunk viszonylag pontosan tervezni, bevételekre talán tudunk hozzávetőleges számokat becsülni, de ezeket is rövidtávra tudjuk megtenni. Ne várjatok el olyat, amihez még nem rendelkezünk adatokkal, csak mert valami elfuserált fotelhadvezér a bürokratábbik lábával kelt fel aznap. Az meg az olajfolt-csúszik-el-a-motoroson tipikus példája, amikor a papírfalókra hivatkozva leírattok velünk hülyeségeket, amit a term sheet-ben bemérföldköveztek egy láncfűrészes ejnye-bejnye alatt.

7. A kontrollfüggéssel történő teljes és végleges szakítást.

Egy-két befektetőnek már leesett, reméljük, a maradék is megérti még idén: nem adjuk oda nektek az irányító kontrollt az első befektetési körben – tőkével, kapcsolatokkal, tanácsokkal beszállhattok, mással nem. Elolvassuk a term sheet-et, akármilyen hosszú és akármilyen apró betűvel írjátok. Ha ragaszkodtok a kontrollhoz, akkor építsetek vállalkozást magatoknak, azt majd kontrollálhatjátok, esetleg vegyetek egy távirányítós autót, vagy dolgozzatok azokkal a mókusokkal, akik azt sem látják át, miért jó az, ha egy vállalkozást vállalkozó irányít – aztán good luck and have fun velük. Biztosra veszem, hogy hemzsegni fognak a Jack Dorsey-k meg az Elon Musk-ok közöttük… Látjuk, hova jutottak a kontroll-kényszeres befektetők által 60-70 %-ban akvirált cégek. A mi vállalkozásunkkal ezt nem fogjátok eljátszani. Pont.

8. A startup világban jártas jogászokat.

A falra mászunk az exbankár jogászok olyan dilettáns agymenéseitől, mint az Alapítóktól kért ingatlanfedezet, a változó liquidation preference, a békeidőben is full ratchet antidilution, a nagymamátok által is gyakorolható vételi jog valami retardált drag-along formájában és úgy általában, az 50+ oldalas term sheet-ek. A jogi kukacoskodással nem-jogászként valószínűleg nektek sem lehet könnyű vitatkozni, ezért kérjük, dolgozzatok a kockázati tőkéhez és a startupokhoz értő jogászokkal – amelyik kitűnő doktor megkérdezi, hogy mikor kell utalni a premoney-t, azt kérjük, ne engedjétek a közelünkbe. Mi sem küldünk oda olyan kollégát, aki azzal kezdi a tárgyalást, hogy először virítsátok a lóvét cash-ben, különben nincs prezi.

9. Bármely 80-100 M+ fős piac beható ismeretét.

A hazai piac kicsi. Amerika, Németország, Oroszország, India, Kína – ismerjetek egy nagy piacot, mert gyorsan növekedni csak ezeken lehet. Mi itt az exit lehetőségek, a befektetői kultúra, a nyelvi átjárhatóság és a tech-központúság miatt köztudottan Amerika-pártiak vagyunk, de más országok mellett is szólnak érvek. Építsetek ki erős kapcsolatokat, segítsetek nekünk validálni a nagy célpiacon és ismerjétek az ottani startup ökoszisztéma teljes vertikumát; a pénz lassan térdig ér itthon is, az igazi érték a kapcsolatok és a tapasztalat – a nagy piacon.

10. Nyilvános szereplést, esettanulmányokat, előadásokat – sikerekről és hibákról egyaránt.

Szeretnénk hallani a hangotokat, olvasni az írásaitokat, ismerni a véleményeteket. Még ha szöges ellentétben áll is a miénkkel, akkor is tiszteljük a vitákra, cikkekre, nyilvános szereplésekre szánt időtöket és a startup ökoszisztéma nélkülözhetetlen építőkockáinak tekintjük e megnyilvánulásokat. Zsembery Levente a Figyelőben mondja el a véleményét, Tánczos Péter az első hívó szóra beül egy nyilvános vallatásba, Hild Imre Lean-t oktat, Károlyi Antal előadást tart a külföldi tapasztalatokról, Makra Zsolt a kockázati tőkéről – pontosan ez az, amit nagyra értékelünk. Jó lenne, ha minél többen követnék őket és kijönnének a fényre.

[dil dil = 3649]

Epilógus

Megint nem minden befektetőre igaz, de voltak, akik azt gondolták, hogy ülnek majd az elefántcsont-toronyban és a földszintig áll a sor disruptive startupokból, ahol az alapítók egy tál levesért boldogan lemondanak a kontrollról és reménykedve dolgoznak évekig, hátha VC-gazdi egy nap kijön és megsimogatja a buksit – nos, a piaci igény több mint háromszorosára tehető kockatőke-túlkínálat csúnyán keresztbe verte ezeket az ábrándokat. De ez nem baj, a versenytől jobbak és eredményesebbek lesztek Ti is, legfeljebb motoros kasza helyett körömollóval kell aratni. Én elkezdtem 10 pontban, Ti pedig egészítsétek ki, vitatkozzatok vele, bíráljátok vagy éltessétek nyugodtan – vállalkozók és befektetők egyaránt. Vagy ha úgy könnyebb, akkor simán csak utáljatok.

Hogyan validáld a termékedet?

Közzétéve Szerző:
1

termek-validacioAz egyik nap elővettem a korábbi Startupdate cikkeket és egy startup életét, életútját lekövetve sorba rendeztem őket. Gyakorlatilag létrejött egy olvasónapló, ami időrendben vezet végig az ötlet megszületésétől, a csapat-összeállításon, termékfejlesztésen és a befektetőkeresésen át egészen az exitig. Bár a következő sorok nem erről fognak szólni, de részben ezen összegzés segítségével jutottam el egy olyan pain-pointhoz, amire szerintem egyelőre kevés válasz született a blog hasábjain keresztül. A cím alapján nem nehéz kitalálni miről lesz szó: Hogyan validáljuk a termékünket? Összeszedtem egy GYIK formájában:

A kérdések

“Nah, van ez a nagyon király ötletünk, kb kész is a termék, most az a kérdés: hogyan validjáljuk?”

Válasz: Rég rossz, ha akkor kezdesz validálni, amikor már kész a termék.

Tanács: Vissza az iskolapadba, olvasgasd Eric Ries és Steve Blank írásait vagy kapd elő mondjuk Ash Maurya Running Lean című könyvét. Ha olvasás helyett inkább videókat néznél, akkor pedig ezt a Lean Startup Udemy kurzust ajánlom. A szakma legnagyobbjai, egy email címért cserébe. Szerintem megéri belenézni.

“A termékünket alapból az amerikai piacra szánjuk, de hát mi Pesten vagyunk. Hogyan teszteljük az USA piacára szánt terméket a magyar piacon?”

Válasz: Sehogy.

Tanács: De tényleg. Lean Startup szempontból a kérdés értelmezhetetlen. Ha olyan terméket akarunk csinálni, aminek az early adopterei New Yorkban vannak, akkor bizony ott kell tesztelni és validálni. És nem Budapesten. Oda kell menni, ahol a célpiac van. A piac meghátározásával kapcsolatos cikk végén kommentben ezt ki is emeltem külön. A Servicable Obtainable Market-en (SOM) aka Target Market-en belül valóban fontos meghatározni az early adoptereket, a validálás szempontjából ez azonban még nem elég. Ezt a réteget ugyanis “geotag-gel” is el kell látni. Ha úgy gondolod, hogy a budapesti 30-40 közötti anyuka ugyanolyan, mint az amerikai, akkor valószínűleg tévedsz. De még akkor is, ha a 18-25 éveseket hasonlítod össze. Oda kell menni, ahol a célpiac van, és ott kell tesztelni. Nem véletlenül “zavarta el” Paul Graham is az Airbnb-t annak idején SV-ből NY-ba. Aki nem ismeri a sztorit, annak kissé zanzásítva valahogy így néz(het)ett ki:

Paul Graham: Ti mit kerestek itt Californiában?

Airbnb alapítók: Hát, jöttünk a Y Combinator-be.

Paul Graham: OK, de mit kerestek itt?

Airbnb alapítók: Hát, izé, jöttünk a…

Paul Graham: Tudom, tudom. De hol vannak a felhasználóitok, az early adopterek?

Airbnb alapítók: Hát, NY-ban.

Paul Graham: OK, akkor mit kerestek még mindig itt?

A többi már történelem. A srácok vették a cókmókjukat és elementek NY-ba. Vagyis nem elég az early adoptereket azonosítani. Azt is tudni kell, hogy ők hol vannak. Bár Budapest tényleg nagyon sokszínű, kezdeti tesztelésre valóban alkalmas, de ha nem ez a célpiaca a termékednek, akkor nagy valószínűséggel nem fogod tudni itt validálni. Így leírva nagyon triviálisnak és plasztikusnak tűnik a dolog, mégis nagyon sokan tesztelnek valami olyat Pesten, aminek nem itt van a célpiaca. Ez pedig hiba. Óriási hiba.

“OK, ok. De, olyan sokba kerül egy repülőjegy, a szállás meg a kaja. Ennyi pénzem nincs. Hogyan menjek így az USA-ba tesztelni?”

Válasz #1: Sehogy. Miért kéne mindenáron odamenni?

Tanács: Be Lean. Csinálj Skype interjúkat vagy szerezz egy advocat-et, aki segít tesztelni a célpiacon. A végén még lehet, hogy ő lesz az egyik co-founder vagy csapattag. Nyilván időigényes, de ez van. Valamit valamiért. Legalább nem költöd rá a gatyádat, a biciklidet meg a diákhiteledet. Jó példa erre a Buffer esete. Miután lejárt a srácok 3 hónapos turistavízuma, nem volt mint tenni, menni kellett az USA-ból. Ideiglenesen elhagyták a Bay Area-t, és átköltöztek Hong Kongba és onnan folytatták online az USA-ban lévő early adopter-eikkel az interjúkat. Skype-on keresztül.

Válasz #2: Be smart. Be cheap.

Tanács: Ha mindenképp ki akarsz menni, vagy csak azért mert New York azért mégiscsak New York, meg hát nem volna rossz a Central Parkban krúzolni két customer interview között. Álmodozni jó dolog, valóra váltani őket meg még jobb.

Szóval, hogy lehet kijutni tesztelni? Be smart, be cheap.

  1. Spórold össze a pénzt rá! (Thank you Captain Obvious!) De tényleg. Ha eléggé hiszel a projektben, akkor lehet rá megoldást találni. Ha valóban ez életed projektje, akkor hajrá. Ha nincs meg a 100% commitment, akkor felesleges is tovább erőlködni.
  2. Finanszíroztasd meg a potenciális userekkel. “Ha adsz 10 dollárt, elkészül a termék, akkor 1 évig ingyen használhatod a cuccot.” Vagy bármi ehhez hasonló. Nem könnyű móka, de hátha bejön. Gyakorlatilag crowdfounding jelleggel is neki lehet tehát futni a dolognak.
  3. Szerintem ez a legmenőbb: Csinálj egy validációs kört Pesten, elnézhetsz a környékbeli országokba is akár, vagy csinálj Skype interjúkat, a lényeg, hogy legyen valamiféle traction-öd. Majd menj el egy befektetőhöz és mondd el neki, hogy a cucc skálázásához ezt bizony a célpiacon kell tesztelni. Egyszerre tudod megmutatni ezzel, hogy képben vagy a piac-meghatározással, meg a Lean-nel. Emellett azt is meg tudod mutatni, hogy neked bizony nem sales teamre, meg marketingre kell a pénz, hanem tényleg valami egyedire. Ha tudsz valami olyat mutatni egy befektetőnek, amit még senkitől nem látott a piacon, akkor egyből felfigyel rád. Az ilyen emberekre pedig nagyon gyorsan lecsapnak a befektetők, mert tudják, hogyha elengednek, akkor más fog lecsapni rád.

 

“OK, megvan a Problem-Solution Fit. Tudjuk mit akarnak a felhasználók, nyomjuk a fejlesztést ezerrel, lassan elérünk a Product-Market Fit-hez. Honnan tudom eldönteni, hogy a felhasználó egyébként hajlandó lenne fizetni is a termékért, és nem csak bemondásra megy a dolog?”

Válasz: Tesztelni kell. Hackeld meg a felhasználóidat.

Tanács: Add oda a terméket a user-nek mondjuk 2 hétre, használja ingyen és bérmentve. Majd 2 hét múlva “vedd el tőle” és nézd a szemét (vagy akár a metakommunikációját), hogy mit reagál. Ha nem akarja “visszaadni”, akkor jó úton haladsz, hogy fizessen érte. Fizikai terméknél ez persze sokkal szembetűnőbb a reakció, de szoftvereknél sincs gond a teszteléssel. Gyakorlatilag a 14-30 napos trial verziók is ugyanezt a célt szolgálják. Használod, majd “elveszik tőled”, és abban a pillanatban kiderül, hogy mennyire kellett a cumó neked. Nagyon más az, amikor bemondásra kell fizetni egy termékért, vagy amikor már ténylegesen a bankkártyát kell előkapni. Ne hagyjátok, hogy a userek megtévesszenek Titeket ezen a ponton. Ígérni bármit lehet, “lockolni” kell a usert. A pénzével szavaz. Vagy rád, vagy másra.

“OK, most már tudjuk, hogy vannak, akik fizetnének is a termékért. Honnan tudom, hogy elértem a Product-Market Fit-et?”

Válasz: Nagyon jó kérdés. Talán ezt a legnehezebb megítélni. De nincs minden veszve. Hüvelykujj-szabályként használd, mondjuk a Sean Ellis tesztet.

Tanács: A PM Fit az egyik legnehezebben megfogható dolog az egész Lean startupban szerintem. Nehéz eldönteni, hogy a terméked valóban “must-have”, amiért tényleg taposni fogják egymást az emberek, mint az akciós sajtért a Penny Marketben (itt egy remek videó is), vagy csak “nice-to-have”. Gyakran használják egyébként a painkiller vs vitamin hasonlatot is. Akkor van meg a PM Fit, hogyha a terméked “fájdalomcsillapító”. Azért ugyanis hajlandóak vagyunk fizetni, hogy fájdalmunkat azonnal, gyorsan és hatékonyan csökkentse valami (= megold egy problémát, vagyis must-have), míg a vitamin csak egy hasznos kiegészítő, ami nélkül azért meg tudunk lenni. Aki szereti a számokat, annak itt egy hüvelykujj-szabály szintű metrika:

A Sean Ellis teszt

Kérdezd meg a felhasználókat, hogy mennyire lennének csalódottak, hogyha a terméked a holnapi naptól kezdve megszűnne:

  1. Nagyon csalódott.
  2. Csalódott.
  3. Kicsit csalódott.
  4. Nem érdekelné különösebben.

A beérkezett válaszok megoszlásánál arra kell törekedni, hogy az első kategóriába eső válaszok száma meghaladja a 40%-ot. Ha ez összejön, akkor elérted a PM Fit-et. A többi nem érdekes. Sok helyen elkövetik azt a hibát, hogy az első 2 kategóriát összeadják, és azt látják, hogy az emberek 90%-a egyszerűen csak imádja a terméküket. Francokat. Lehet, hogy szeretik, de fizetni csak azok fognak érte, akik az első kategóriába tartoznak. Akik “csak” csalódnak, ők keresni fognak egy másik alternatívát, a fizetési hajlandóságuk meg egyébként is sokkal alacsonyabb az első kategóriához képest. Ezt a módszert hívják “Sean Ellis tesztnek”, a 40%-os arányt pedig több száz startupot elemezve határozták meg.  Aki esetleg nem ismerné Sean Ellist: a LogMeIn budapesti irodájában dolgozott vezető marketingesként gyakorlatilag az indulástól egészen az IPO-ig, dolgozott a Dropbox-nál, számos neves startupnál, a legújabb saját startupja a Qualaroo. Az egyik legelismertebb startup marketing guru, a Growth Hacker kifejezés egyik ötletgazdája.

=SUM(above)

Teszt, teszt, teszt. Sok-sok hipotézis, validáció és iteráció. Gyakorlatilag az itt felsorolt kérdések mind a lean startup filozófiából építkeznek. Logikus, egymásra épülő elemek, amelyek mind megpróbálják csökkenteni a felesleget és csak az értékteremtő tényezőkre fókusználnak.

Az ellenzék hangja

Ennek ellenére sok kritika éri a Lean-t. A Lean nem csupán egy módszertan hanem egy gondolkodásmód. Két rövid példa, anekdota, amiket szerintem jellemzően félreértelmeznek az emberek.

“Minek ez a nagy felhajtás a Lean körül? Ha Ford megkérdezte volna az embereket, hogy mit akarnak, akkor azt mondták volna, hogy gyorsabb lovakat.”

Válasz: Rossz a kérdésfeltevés. Ezzel kapcsolatban érdemes elolvasni  Orsi Jó kérdés, rossz kérdés cikkét. A lényeg nem az, hogy gyorsabb lovakat akartak, hanem az, hogy gyorsabban akartak eljutni egyik helyről a másikra, egyszerűen csak nem tudtak out of the box gondolkodni. Vagyis jó kérdésfeltevéssel, vagy sokkal inkább a valódi probléma felismerésével máris közelebb kerülünk a Lean alapelveihez, és nem utasítjuk el élből azt.

“OK, de Jobs se kérdezte meg a felhasználókat, mit akarnak. Piacot teremtett. Ezért én se kérdezem meg. Minek? Jobs se tette.”

Válasz: Két helyen hibás az érvelés.

  1. No offense, de valószínű nem vagy Steve Jobs. Mint ahogy én sem. Meg ahogy másik 7 milliárd ember sem. Egy kezünkön meg tudjuk számolni hogy hány Jobs kvalitású embert ismerünk. Vagy akar egy ujj is elég. Ne az outliereket tanulmányozzuk. Főleg ne akkor, hogyha 7000000000:1 az arány. Könnyű 1 embert felhozni példaként, aki másként csinálta, de mellette meg ott van sok száz, ezer, néha tízezer példa, akik viszont igazolják a módszertan életképességét. Nem azt mondom, hogy ne álmodjunk nagyokat, és ne merjünk kitűnni a tömegből. Egyszerűen csak azt, hogy ne outlierekkel és évszázados zsenik példáján keresztül legitimáljuk ostobaságunkat.
  2. Szerintem Jobs volt az egyik legnagyobb Lean guru, aki élt széles e földön, csak épp magát nem így hívta. Problémákat oldott meg, olyat ami sok embernek viszketett. Egyszerű, de mégis kifinomult telefont, pofonegyszerű zeneletöltést, vizuálisan megnyerő PC-t (amit azóta persze másként hívnak) hozott létre. Tudta, hogy az emberek utálnak operációs rendszert és szoftvereket telepíteni és nagyon idegesíti őket, hogy használat előtt ki kell sütni az aksit, ezért előre telepített gépeket és termékeket gyártott, amiket out of the box lehet használni. Nem mellesleg az Apple esetében is volt rengeteg félresikerült termék, és maga Jobs is több bukáson keresztül iterálva jutott el a manapság már ikonként tisztelt termékekhez.

Tudom, hogy ő maga mondta, hogy nem érdekelte az emberek véleménye és csak a saját feje után ment. A fejlesztési folyamatot lehet, hogy szigorúan és rigorózusan véve nem a Lean szerint végezte, DE sok embert érintő problémákat oldott meg, méghozzá olyanokat, amelyekre addig jellemzően nem létezett megoldás. A Lean startup pedig pont erről szól.

Az Utolsó Akadály: Due Diligence

Közzétéve Szerző:
Válasz

due-diligence-2Ahogy előrefelé halad a tárgyalás befektetői oldal képviselőivel, egyre nő a valószínűsége annak, hogy elhangzik a befektetők szájából egy utalás arra, hogy a tőke a vállalkozásba majd csak egy „sikeres due diligence” esetén fog folyni. Ha mégsem mondanák, legkésőbb a term sheet-re rá fogják írni. Ezen nem kell csodálkozni, mert a due diligence (becézve: „dé-dé”) természetes velejárója minden olyan befektetésnek, ami nem csupán egy ötletbe, hanem egy már működő vállalkozásba fektet be. A due diligence alatt ugyanis a vállalat átvilágítását értjük, azaz annak kiderítését, hogy vannak-e csontvázak a szekrényben… Ha vannak, vagy esetleg csontváz helyett egy fél indián temető esik ki, a befektetők nem adnak pénzt. Addig biztos nem, amíg a csontváztól – vagy az indiánusoktól – a cég meg nem szabadul. (Hiszen a kallódó csontvázakra és más maradványokra talán csak a biotech vállalatok tudnak többé-kevésbé elfogadható választ adni. 🙂

A befektetések világában a visszapillantó tükörben mindig többet lehet látni, mint a szélvédőn át – Warren Buffet

Kockázati tőke ≠ eszetlen kockázatvállalás

A kockázati tőkebefektetőket ugyanis nem azért hívják kockázatinak, mert szeretnek fejest ugrani a sötétbe. A kockázati tőkebefektetők valójában nem szeretik a kockázatot. Ha jobban belegondolunk, senki nem szereti a kockázatot. Az olyan kockázatot pedig különösen nem, ami a vállalkozás múltjából ered. Emiatt teljes (360 fokos) képet akarnak majd kapni mindenről, ami a vállalat jövője (és így persze az ő megtérülésük) szempontjából kockázatot jelenthet. Ezért aztán a befektetők due diligence jelszó alatt rászabadítanak a vállalkozásra jogászokat és adótanácsadókat (könyvvizsgálókat), hogy azok végigböngésszék a cég fontosabb szerződéseit, engedélyeit, könyvelését, esetleges jogvitáit és persze a szellemi tulajdon helyzetét. (Ok, ez valójában csak a legal due diligence, a business due diligence mások asztala, azt a befektető általában a saját teamjével végezteti – nem kevésbé körültekintően.)

Készülj fel!

A legfontosabb dolog, amit egy társaság tehet a vállalat-átvilágítás előtt az, hogy rendesen felkészül: összeszedi és rendszerezi a szerződéseit (értsd mindet: a beszállítóival és az ügyfeleivel kötött szerződéseket, az alkalmazottak munkaszerződéseit, a bérleti szerződéseit, a licencia megállapodásait, stb.), engedélyeit és más dokumentumait, mert a befektető tanácsadói úgyis mindent kérni fognak. Mégpedig egy hosszú checklist formájában. (Itt egy minta, hogyan is kell ezt elképzelni. Idehaza a lista kicsit más, de nem számottevően). Persze az a legjobb, ha már minden szépen aktákba van rendszerezve és amikor a befektető kéri, akkor a cég csak leveszi a polcról, hogy tessék itt van. Gondolom nem kell magyarázni, hogy egy ilyen mozdulatnak mekkora értéke van. És milyen értéke van annak, ha hetekig kell várni a dokumentumok összeszedésére és utána is kiderül, hogy mennyi minden hiányzik.

Mondj igazat!

Nem érdemes titkolózni, egy kellően felkészült csapat úgyis rájön, hogy ha valami nem stimmel. (Zárójelben jegyzem meg, hogy egy magára adó kockázati tőkés legalább 5-6-fős jogászcsapatot bíz meg: külön-külön specialistát az egyes jogterületekre, akik csinos kis jelentésben (riportban) foglalják össze az átvilágítás során szerzett információkat.) És az átvilágítás végén az ügyvezetőnek és a tagoknak úgyis nyilatkoznia kell, hogy minden lényeges információt felfedtek és semmit nem hallgattak el. Azt ugye mondani sem kell, hogy nem kicsit visszatetsző, ha kiderül egy eltitkolni próbált kötelezettség (pl. hitel), vagy az, hogy gond van a szellemi tulajdonokkal kapcsolatos jogokkal.

[dil dil = 3585]

Ha kiesik a csontváz…

… akkor kérdés, hogy mekkora a gond: Ha nagy, akkor az deal-breaker. Azaz lőttek a befektetésnek. Azonban a nagyobb problémák is gyakran gyógyíthatók (legfeljebb időt vesz igénybe a kezelés), így ha a befektető fantáziát lát a cégben és megmaradt a bizalom a due diligence után is, akkor nem áll tovább, hanem szépen megvárja, amíg a cég rendbe teszi a dolgait. Ha viszont a befektető lelép, a vállalat akkor is nyer az átvilágításon: tudni fogja ugyanis, hol vannak a hibák, amiket javítania kell, hogy a következő befektető már olyan jelentést kapjon, amiben nincsen showstopper.

A Nagy Startup Puska

Közzétéve Szerző:
1

startup-puskaSima Bálint hívta fel a figyelmemet egy remek cikkre a Techcrunch-on, ami a leggyakoribb startuppal kapcsolatos dilemmákat gyűjtötte össze 100 kérdés-válasz formájában. Bálintnak köszönet érte, nektek pedig itt van lefordítva, átszerkesztve, felturbózva és az amerikai mellett a magyar piacra is adaptálva – jellemzően olyan kérdésekkel, amiket tőlem is többen kérdeztek. Nem minden esetre igazak az itt leírtak, különösen, mert az egyes fázisokban eltérő lehet a fókusz egy induló cég esetén. De sorvezetőként talán lesz, aki hasznát veszi.

1) Milyen cégformát válasszak?
Magyarországon indulásnak megteszi a Kft., Amerikában C-Corporation. De ne alapíts céget túl korán.

2) De a magyar befektetők nem a részvénytársasági formát szeretik?

De igen, csakhogy az minimum 5 milla (szellemi apporttal is kettő és fél). És honnan tudod, hogy magyar befektetőd lesz? Vagy hogy lesz-e egyáltalán?

3) Amerikában melyik államot válasszam?
Delaware-t.

4) Kell egyáltalán céget csinálnom?
Nem. Csinálj pénzt. Építs valamit. Validálj. A cégalapítás ezután jön. (De ne mulaszd el a Szellemi Tulajdon kérdését írásban rendezni már a legelején.)

5) Muszáj a vesting?
Vesting nélkül az utcára se menj ki. Double trigger vesting 4 évre, 1 év cliff-fel. Accelerated vesting-re köss ki külön szabályokat. Magyar Kft—nél reverse vesting-ben gondolkodj.

6) A befektetőm nem ragaszkodik a vestinghez. Akkor meg miért szívassam saját magam?

Befektetőt hagyd ott, cikket olvasd újra, rá fogsz jönni.

7) Kajtassak befektetőt az elején?
Először tegyél be annyi saját tőkét, amennyit csak szerezni tudsz és haladj a korai fázisú térkép szerint. Csak az amatőrök mászkálnak ötlet-fázisban befektetőhöz. Üzleti angyalt megkereshetsz ha nagyon nem bírsz magaddal, de inkább koncentrálj a munkára.

8) Mennyi részesedést kapjon egy társ-alapító?

Sokat. Itt megkapod rá a részletes választ. Még számítási módok is vannak.

9) Kell technológiai co-founder, ha én nem vagyok az?
Technológiai vezető kell. Hogy Társ-Alapítónak hívod, vagy másnak, az mindegy, de legyen. (Az eredeti cikk itt a technológia outsourcing-ját propagálja. Ez a valóságban néhány kivételtől eltekintve nagyon rossz ötlet, főleg a core-technology-t illetően. Az elején ne gondolkodj kiszervezésben.)

10) Részesedésért barterezhetek bizonyos szolgáltatásokat?
Ez rossz ötlet. Valaki a végén rosszul jár, általában Te. Inkább húzd meg a nadrágszíjat és fizess annak, akinek muszáj.

11) Rengeteg ötletem van. Hogyan válasszam ki a legjobbat?
Tesztelj többet. A megfelelő ötlet majd kiválaszt téged.

12) Van egy ötletem egy jó app-ra, hogyan fogjak hozzá?
Így.

13) Megkérdeztem 5 iparági nagyágyút, de mindegyik azt mondja, hülyeség az ötletem. Mit tegyek?

Innen általában két lehetőség van: az esetek 99.99 %-ában tényleg hülyeség, amit kitaláltál. A maradék 0.001 %-ban óriási biznisz van a birtokodban.

14) És ezt hogyan tudom eldönteni?

Amennyiben olyan adatok birtokában vagy, amit az iparági profik valamiért nem láthatnak, vagy rosszul értelmeznek, és a saját értelmezésedet kíméletlen logikával meg tudod indokolni (és ígéretesebb a validációs szakaszod eredménye, mint Mike Tyson a ’82-es olimpián, akkor talán van remény.)

15) Mi van, ha senkinek nem kell a vackom?
Akkor itt az ideje egy Pivot-nak. Felhasználva a tudást, amit a piacról megszereztél, válts egy másik irányba. Vagy zárd be az egészet és kezdd újra.

16) Megcsináljam a terméket?
Ne. Teszteld a piacot annyi módszerrel, ahányat csak ki tudsz sütni. Aztán csinálj egy MVP-t, és csak utána egy béta terméket.

17) Otthagyjam a munkahelyem a startupomért?
Attól függ. Ha már pénzt termel, vagy bevontál kockatőkét, akkor mindenképpen. Ha csak egy ötlet van még, amit nem is validáltál, akkor ne. Érthető, hogy lelkes vagy, de józan is legyél – tudd, hogy miből fogsz megélni.

18) Lassan muszáj fizut kivennem, mert a család éhezik. Megtehetem?

Ha minimum 6 hónap kifutásod van még a tőkéből, akkor igen. De amíg nincs bevételed, nem szerencsés.

19) Mennyit keressen a CEO?
Amennyiből épp, hogy meg tud élni. A legrosszabbul fizetett főállású alkalmazott bérének duplájánál ne legyen több. A CEO fizetése a legutolsó dolog, amit ki kell fizetni.

20) Kell, hogy irodánk legyen?
Nem, amíg nincs bevételed. Ha a csapatot nem lehet összefogni iroda nélkül, akkor az a csapat nem jó.

21) Csináljunk piackutatást?
Mindenképpen. A piac az egyik legfontosabb dolog. Pontosan kell ismerned.

22) Fizessek adót?
Amennyit muszáj. Lehetőleg forgass vissza minden nyereséget a cégedbe.

23) Fizethetünk osztalékot, ha profit van?
Nem. Költsd marketingre. A növekedés mindennél fontosabb.

24) Földrajzi értelemben is gyorsan kell növekednem?
Attól függ. Ha itthon valami miatt nincs meg a piacod, akkor igen. A magyar piac validálásra általában megfelelő. Utána válassz egy nagy piacot.

25) Főállású kollégákkal dolgozzak?
Ha megteheted, akkor igen. A startup nem hétvégi hobbi. Ha nem teheti meg a csapat, akkor legyen koncepció arra, hogyan fog ez a helyzet változni.

26) Alkalmazzak hozzám hasonló embereket?
Ne. Minél színesebb a csapat, annál jobb. A legkiválóbb munkaerőt keresd meg minden területre, és ilyen csapatban gondolkodj.

27) Alkalmazzak profi CEO-t a startupomba?
Nem szerencsés. Olyat semmiképpen se, aki magas beosztású multi katona volt. Ha találsz egy jó Hustler-t viszonylag korán, az más tészta, de a külsős CEO leggyakrabban csak korai fázisban működik. Egyszerűbb, ha CEO-vá válsz te magad.

28) Mikor kell kirúgnom az alkalmazottakat?
– ha nem teljesítenek maximumon

– ha lázadoznak az alacsony fizetések miatt (mert akkor nem értik a részvényopció lényegét, vagy nem hisznek az egészben)

– ha nem képesek csapatban működni

– ha folyamatos konfliktusaik vannak egymással

– ha nem hajlandóak túlórázni

– ha elveszítették a lelkesedésüket

– ha nem képesek fejlődni a saját területükön

– ha nem látják az összképet, és akadékoskodnak

– ha nincs meg bennük a kreativitás (mert egy startupnál szinte minden szituációt kreatívan kell megoldani)

– ha pletykálnak a cég dolgairól

– ha nem képesek folyamatosan túlteljesíteni

– ha rosszat mondanak egy ügyfélről, vagy kibeszélik

29) Adjak az alkalmazottaknak bónuszt ha jól végzik a munkájukat?
A bónusz-uk az exit-kor jön. Sok százezer, esetleg millió dollár formájában.

30) Mikor kell emelni egy alkalmazott fizetését?
Ritkán. Általában akkor, ha számottevően nő a felelőssége cégen belül. Ha mondjuk egy fejlesztő zseniálisnak bizonyul CTO pozícióban is, akkor indokolt az emelés.

31) Baj ha az alapító lefekszik egy alkalmazottal?
Nem, ha mindketten élvezték. De együtt dolgozni nehéz lesz, ezért ha beleszerettél, rúgd ki előtte (és költözzetek össze). Ha csak szexre kellett, akkor rúgd ki utána.

32) Mekkora legyen az option pool?
14-20 % között.

33) Ki kapjon részvényopciót?

Itt van róla minden információ.

34) Mennyi részesedést kapjon egy tanácsadó?
Itt van részletesen. (Az eredeti cikkben a válasz óriási butaság. A legtöbb sikeres startup tele van tanácsadókkal. Bár külön board tényleg nem kell nekik.)

35) Mennyi részesedést kapjon egy igazgatósági tag?
Nagy, kövér nullát pirossal bekarikázva.

36) Hogyan keressek pénzt? Csináljak előfizetéses modellt, vagy adjak mindent ingyen és majd hirdetésből keresünk?
A működő biznisz modell megkeresése nem könnyű, próbálkozni kell és tanulni a tapasztalatokból. Hirdetésből a Google él. Találj ki mást.

37) Adjam ingyen a szolgáltatásom egy részét?
Talán. A Freemium modell sok cégnek működik. De ne várd, hogy az ingyenélő ügyfelek pillanatok alatt váltanak majd a fizetős szolgáltatásra. Ha a freemium mellett döntesz, nagyon okosan kell beállítanod a még ingyenes és a már fizetős határát. Akinek át kell térnie az egyenesen gyűlölni fog érte.

38) Aluláraztam a terméket. Mit tegyek?
Legközelebb ne adj árajánlatot céges buli után hajnalban, csatak részegen, az ügyfél iránt érzett túláradó barátságból. A meglévő ügyfélnél semmit – így jártál. A következő ügyfeleknél kérj többet.

39) Mi a legjobb értékesítési módszer?
Arbitrázs: Ha most kifizetsz X-et, olyasmit kapsz, ami X * Y-t ér. A másik módszer az Érdek és Félelem: győzd meg az ügyfelet, hogy a világ hamarosan darabjaira hullik, és egyedül a te terméked állíthatja meg a kataklizmát.

40) Mi van, ha a bevétel nagy része egyetlen ügyféltől jön?
Nyald fényesre a rád-bízom-mit és gondoskodj róla, hogy mindig elégedett legyen. És közben keress más hasonló ügyfelet is, mert ha ez elfordul tőled, te megdőlsz, mint a melegrekord augusztusban.

41) Rengeteg látogatás van az oldalamon, de bevétel semmi. Mit tegyek?
Ha nem találsz biznisz modellt gyorsan, add el az egészet.

42) Nincs látogatás az oldalamon. Hogyan tehetek szert rá?
Csukd be a boltot. Még ma. Véresen komolyan mondom, ez a legjobb tanácsom.

43) Hogyan szerezzek új ügyfeleket?
Marketinggel. De előbb fókuszálj arra, hogy megtartsd a régieket. Találd ki, hogyan lesznek visszatérő vásárlóid.

44)B2B cuccunk van, és eléggé vonakodnak az ügyfelek. Mit tegyünk?
Maradj kapcsolatban velük és szerezz visszajelzéseket. A B2B értékesítés általában lassabb – cserébe nagyobb értékű.

45) B2C cuccunk van, és a belassult az ügyfélszerzés. Mit tegyünk?
Szerezz visszajelzéseket, hogy milyen új fetaure-nek örülnének. Ha már megvannak az early adopter-ek, akkor az Ő véleményükre fókuszálj.

46) Hogyan kezeljem az új ügyfeleket?
Az első 100 napban teljesítsd túl azt, amit ígértél nekik. Soha nem fogod elveszíteni őket.

47) Aggódjak a profit miatt?
Ne. Az árbevétel miatt aggódj. Startupnál normális, ha sokáig nyista profit, ugyanis muszáj terjeszkedni, az pedig pénzbe kerül. Minden zsé megy marketingre. A gyors növekedés a legfontosabb.

48) Alkalmazzak profi sales-t?
A legelején semmiképpen. Ha külpiacokra mész, akkor nem ördögtől való ötlet – Te ugyanis sosem fogsz tudni úgy eladni, ahogyan egy helyi profi. (Az eredeti szöveg tanácsa: Nem. Az első 10 millió dollárig a CEO legyen a head of sales. Hazai piacon Ámen.)

49) Hogyan készüljek fel egy ügyfél-találkozóra?
Csináld meg a házi feladatot: tudj mindent az ügyfélről – olvass, kérdezz, tájékozódj.

50) Az ügyfelem hajnali háromkor hívott fel. Megmondhatom neki, hogy azért vannak határok?
Nem. Számodra többé nincsenek határok.

51) Mikor mondhatok „nem”-et egy ügyfélnek?
Ha megfogja a s*ggedet.

52) Mikor mondjak „igen”-t egy ügyfélnek?
Mindig, amikor a közreműködésedet kéri, és nem fogta meg közben a s*ggedet.

53) Hibáztam. Megmondjam az ügyfélnek?
Mindenképpen. Mindenki hibázhat. De ha elismerni sem vagy képes, hogyan reménykedhetne benne, hogy orvosolni fogod a hibát?

54) Olyan speciális termékem van, hogy mozdulni sem tudok 2-3 millió dollár befektetés nélkül. Hogyan oldjam ezt meg?

Nem érted az MVP fogalmát. Csináld meg szépen a házi feladatot.

55) Mi van, ha az ügyfél olyasmit kér, amit az én cuccom nem tud?
Ha nem bonyolult, fejleszd ki ezt a funkciót. Ha ez lehetetlen, keress megoldást a problémára, még akkor is, ha azt épp a konkurencia tudja. A hitelességed és az elkötelezettséged hosszú távon kifizetődik.

56) Hogyan tudnék külföldön értékesíteni, amikor 20 dollárom sincs egy AdWords kampányra?

LinkedIn, Skype, Customer pitch. És nézd meg a 74) pontot, hogy a felsorolásban benne van-e a rinyálás…

57) Megbízzak PR ügynökséget, hogy többen ismerjenek?
Ne. A Hustler feladata a gerilla marketing taktikák kitalálása. Ha nem ért hozzá, vagy nincsenek ötletei, akkor alkalmatlan.

58) Hogyan marketingeljem a termékemet?
Határozd meg a piacodat, és tesztelésre használd a marketinget. Ha megtaláltad az early adopterek-ek csoportját, ők komoly önkéntes marketinget fognak Neked csinálni – ingyen.

59) Másfél millió dollár befektetést kérek, és ebből egymillió marketingre megy. Ez így rendben van?

TV Shop-ból egy is sok. Ezt még a legkezdőbb befektetővel sem eteted meg.

60) Fókuszáljak a SEO-ra?
Ne. Tudd, hogy milyen természetes módszerekkel érhetsz el jobb eredményeket, és ezekre csak úgy mellesleg figyelj, egyébként külön ne foglalkozz vele. Ez később jön.

61) Csináljak közösségi média marketinget?
A válasz majdnem mindig “nem”. Ha csinálod, pontosan megfogalmazott célod legyen vele még pontosabban megfogalmazott mutatókkal. Ha csinálod, egyetlen csatornára koncentrálj. A social media nem a Szent Grál.

62) Menjek az SXSW-re a cégemmel?
Ne. Helyette dolgozz a terméken.

63) Menjek meetup-okra és egyéb iparági eseményekre?
Hacsak nem csapatot verbuválsz, akkor ne. Helyette dolgozz a terméken.

64) Olvassak startup témájú oldalakat?

Igen, amennyire az időd engedi – főleg Techcrunch-ot, Venture Beat-et, és a Top 10 amerikai VC blogjait. Ha nem tökéletes az angolod, ezzel egyúttal nyelvet is tanulsz.

65) Írjak blogot?
Mindenképpen. Írj mindenről, ami az iparágadat érinti. Írj a kudarcaidról, a félelmeidről, a sikereidről, a tapasztalataidról. Az őszinteséget az ügyfeleid hűséggel fogják díjazni.

66) Rettenet kemény a konkurencia. Mit tegyek?
A konkurencia jó dolog: azt jelenti, hogy a piacod létezik. Legyél jobb. Üdv a kapitalizmusban.

67) A konkurencia minden fronton agyonver minket. Mit tegyünk?
Csináld jobban náluk, hekkeld meg valahogy a szitut, vagy csukd be a boltot. Ha a competitive edge-ed nem elég, nem fogsz életben maradni.

68) Hogyan beszéljünk a konkurenciáról egy ügyfél meeting-en?
Guglizz arra, hogy “choice ambiguity”. Valami olyasmit mondj, hogy „A konkurens cégek egytől-egyik kiválóak. Nem is tudom, hogyan választanék közülük…”

69) Ha van egy új ötletem, csináljak rá még egy startup-ot?
Ne. Koncentrálj arra, hogy az az egy jól menjen. Ha az ötleted feature-ként belevihető, tedd bele. Ha az ötleted validált tanuláson alapul, és szükségét érzed, akkor pivot-olj. De fókuszálj egy cégre.

70) Mikor engedjem el az ötletemet?
Amikor nem jön a bevétel, nincsenek új ügyfelek több mint 2 hónapja.

71) Kell szabadalmat bejegyeztetnem az ötletre?
Először legyen meg a termék, és a pozitív piaci visszajelzés róla. A lehető legutolsó pillanatban kezdj ügyvédet igénylő dolgokba, mert onnantól folyik ki a pénz. A szabadalomnak a legtöbb cég esetén sokkal kisebb a jelentősége, mint azt sokan hiszik.

72) Ha nincs szabadalmam, nem nyúlják le az ötletemet?

Ha van, akkor is lenyúlják. Logikát lásd a 75) pontban.

73) Mitől tűnhetek zöldfülű startupper-nek?
– Rejtőzködsz, és titkolózol az ötleteddel kapcsolatban

– NDA-t (Titoktartásit) kérsz a befektetőtől

– Túl korán mászkálsz befektetőkhöz

– Nincs üzletfejlesztésért felelős ember a csapatban

– Nyomikkal van tele a csapatod (mert csak őket tudtad rávenni az együttműködésre)

– Nincs megfelelő üzleti modelled

– Nincs információd a saját piacodról

– Top-down tervezed az értékesítést

– Összecsapott és igénytelen a one-pager-ed vagy a deck-ed

– Kapzsi vagy, és nem akarsz részesedést adni másnak

– Másoktól várod, hogy mutassanak be a befektetőiknek

– Öt percet kérsz neves szakértőktől (úgysem 5 perc, kérj 15-öt, akkor nem néznek irreálisnak)

– Találkozni akarsz mindenkivel egy másfél órás beszélgetésre (a legtöbben az elején ingyen segítenek neked. Ne élj vissza a jóindulatukkal és ne rabold az idejüket. Max. 15-20 perc telefonon. Ha jó vagy, úgyis lesz folytatás.)

– Aggódsz 30 % felhígulás miatt

– Vacak a pitch-ed

– Nem validáltad az összes eddigi munkádat

– A Lean-ről most hallasz először

74) Mitől tűnhetek profinak?
– nem bullshit-elsz

– nem hazudsz, nem fényezed magadat és a termékedet

– nem nyomulsz erőszakosan

– ha kapsz egy lehetőséget – legyen akármilyen apró -, élsz vele, méghozzá profi módon

– színvonalasan pitch-elsz, tökéletes és hibátlan anyagaid vannak

– motivált vagy, és lelkes, ugyanakkor józanul és reálisan látod magadat és a körülményeket

– nem vagy pökhendi és nagyképű, ugyanakkor nem is ijedsz meg a konfrontációtól vagy a negatív visszajelzésektől

– állandóan megkérdőjelezed, hogy jól csinálod-e a dolgokat, igényed van a fejlődésre

– gondosan tervezel, lehetőleg bottom-up, de a végén nem hiszel a számoknak – a valóság úgyis más lesz

– mindent tudsz a piacodról

– túlteljesíted, amit vállaltál

– nem ez az első céged, volt már jó vagy rossz tapasztalatod

– költségtudatos vagy és tudsz szerényen élni

– alkalmazkodsz minden helyzethez, mint a kaméleon

– nagypályás csapatod van és nagynevű tanácsadóid

– eredményeket mutatsz fel, és gyorsan haladsz előre

75) Írassak alá Titoktartási-t a befektetővel?
Ne. Mivel annyi a startup, mint égen a csillag az ötleteden nagy valószínűséggel valakik valahol már dolgoznak, tekintsd lenyúltnak a megszületése pillanatában. Nem a VC fogja lenyúlni – ha tudna milliárd dolláros vállalkozást építeni, akkor azt csinálná. Ne légy paranoid, nem az ötlet a lényeg, hanem a megvalósítás.

76) Meddig tart a kockázati tőke bevonása?
Egy jó startupnak 3-6 hónapig. Egy átlagosnak az örökkévalóságig.

77) Mi a legjobb módszer egy startup értékelésére?
Számottevő bevételnél DCF-et vagy First Chicago modell-t használnak, ennél korábbi fázisokban pedig az NBH-módszert (Nagy Büdös Hasraütés).

78) Ha kockatőkét vonok be, a legmagasabb premoney-t válasszam?
Nem. Azok közül, akik normális term sheet-et adtak, azt válaszd, akivel a legjobban tudnál együtt dolgozni.

79) Miért nem hív vissza három napja a befektető, amikor tetszett nekik, amit csinálunk?
A három nap az neki egy tizedmásodperc. Amikor a nagy válaszra vársz, az idő relatívvá válik. Hagyd egy kicsit elmélkedni, küldj neki kéthetente egy mail-t arról, hogy mennyit haladtatok.

80) Miért nem hív vissza három hete a befektető, amikor tetszett nekik, amit csinálunk?
Nem tetszett. Hazudott, mert nem akart megbántani. Lúzernek tart téged és nem hisz abban, amit csinálsz. Keress mást. Ha szimplán lusta, akkor pláne keress mást. Ha nem hazudott, és nem lusta, mégsem csapott le egy jó cégre, akkor minek ül ott? Mindegy, keress mást.

81) A befektetőm valami IRR-hez köti a liquidation preference-t. Ez normális?

Akárcsak a kétfejű kutya kopoltyúval. Kábé annyira életképes is. Az a szép benne, hogy a befektető saját befektetését lehetetleníti el ezzel a technikával – igazi Darwin-díjas magatartás.

82) A befektetőm ragaszkodik a többséghez. Engedjek neki?

Egy kád jéghideg vizet, hogy észhez térjen. Soha ne add fel a kontrollt korai fázisban. Keress másik alapot, már vannak jók is.

83) A befektetőim valami fináncot akarnak a menedzsmentbe. Beleegyezzek?
Igen. Egy CFO rajta tartja a szemét a befektetésükön, Neked meg sok sz*rt levesz a válladról. Ez méltányolható elvárás, és neked is jó. Viszont a CFO-ra is érvényes, hogy alacsonyabb fizu és részesedés. Ha neked dolgozik, érezze sajátjának a boltot.

84) A befektetőm adna 1,5 millió dollárt, és ugyan 60 %-ot kér, de a kontrollt nem akarja. Belemenjek?
Több okból sem. Vagy alul értékelte a céget, vagy túl sok pénzt kértél. Tegye be az egyharmadát 20%-ért. Így marad részvényed a következő körökre is. Csinálj magadnak cap table-t ezzel az eszközzel már az elején.

85) Hallgassak a kockatőkésekre?
Igen, mint egy bölcs nagybácsira. Hallgasd meg a tanácsaikat, mert az is plusz infó, aztán dönts és járd a saját utadat.

86) A befektetőim ugyanakkor akarnak találkozni velem, mint az egyik nagy ügyfél. Melyiket válasszam?
Ha nem tudod a választ csípőből, a startup világ nem Neked való.

87) Beszállnék egy franchise-ba. Jó ötlet?
Csak akkor, ha vacakul megy, de tudod, hogyan mehetne jobban. Ne vegyél jövőbeli reményt drágán. Vegyél múltbéli hibákat olcsón.

88) Mikor vehetek olcsón céget?

A három D esetében: Death, Debt, Divorce. Amikor valaki örököl, gyakran olcsón ad el. Amikor valakinek nagy adóssága keletkezik, sürgető számára egy cégeladás. Amikor egy pár elválik, gyakran a közös cégtől is megszabadulnak.

89) Mit tegyek, ha kétségeim vannak?
Vállalkozó vagy, az a jó, ha kétségeid vannak, mert akkor van önkritikád. Ugyanakkor: vállalkozó vagy, mozdulj valamerre a kétségektől, de villámgyorsan.

90) A férjem/feleségem szerint túl sok időt töltök a startupommal. Mit tegyek?
Válj el, vagy csukd be a bizniszt. Vállalkozást építeni megértő társsal is nehéz.

91) Most indítom a startupomat, de ez párkapcsolati problémákat okoz. Mi a megoldás?
Szabadulj meg a párkapcsolatodtól. Sok szenvedéssel jár mindkettő, de startupnál legalább az exit vidám.

92) Annyit dolgozom a startupomon, hogy aludni is alig marad időm. Mit tegyek?

Aludj gyorsabban. Ha kétszer olyan gyorsan alszol, csak fele annyi időd megy el vele.

93) Mióta vállalkozó lettem, a barátaim máshogyan viselkednek velem. Mit tegyek?
A vállalkozás vastagon személyiség-fejlesztő műfaj, és ez elkerülhetetlenül változásokat kényszerít ki az emberi kapcsolatokban is. No para: akik hanyagolnak, úgysem voltak igaziak, ráadásul egy pár tízmillió dolláros exit-et követően annyi barátod lesz hirtelen, hogy el sem tudod képzelni…

94) Aggódjak a rossz gazdasági környezet miatt?
A legkevésbé sem. Az ínség az új modellek születésének tökéletes anyaméhe.

95) Etikátlannak számít, ha sikeres vagyok az állásomban, ugyanakkor sikeresen működtetek egy startupot is?
Az Isten megáldjon, hát ha mindkettőt sikeresen csinálod, és emellett van időd moralizálni is, akkor te tényleg egy ász vagy.

96) Ha a cégemet megveszik éppen és a vevő rákérdez, hogy miért akarom eladni, mit mondjak?

Azt, hogy „50 millió dollár készpénzért, Öcccsééém!”.

97) XY startupot most vették meg 100 millió dollárért. Az én cégem jobb, nekem is ilyen cégérték jár?
Nem, neked a szád jár. Fogd be, és dolgozz tovább.

98) Most kezd jól menni a biznisz, és meg akarják venni. Eladjam?
Igen. De csak cash-ért. Részvénycserébe ne menj bele. Kivéve, ha a vevő a Google. Sokan veszítették el mindenüket részvénycserés exit-tel.

99) A technológiánk meg fogja változtatni a világot. Milyen gyorsan is mehet ez végbe?
Tedd le szépen azt a marihuánás cigit és menj vissza dolgozni.

100) Ha ilyen ku*va okos vagy, miért nem vagy még milliárdos?
Mert egy kis piacon kezdtem és sok hibát elkövettem – de tanultam belőlük. Azért nyugi, elkaristolok.

Célcsoport Szeletelés

Közzétéve Szerző:
Válasz

target-groupSzóval van egy nagy ötleted. Már megvan az MVP is, el lehet kezdeni beszélni róla és tesztelni ügyesen. A kérdés az, hogy kivel is pontosan? Tudod ki a felhasználód? Hol találod meg, hogy szóba elegyedhess vele? Ha a válasz “ó, hát mindenki, aki utazik”, “mindenki, aki szórakozik és van okostelefonja”, “bárki lehet a felhasználónk, hiszen mindenki használ e-mailt, nem?”, akkor most kezdjünk el közösen gondolkodni.

Széles célcsoport = nagy zaj

Ha ennyire tág a célcsoportunk, az szuper jó dolognak tűnik – végtelen a piac, rengeteg a potenciális user és felhasználó, juhú, nagy a nekibuzdulás! Ööö…Vagy inkább mégse. Ugyanis ez azt jelenti, hogy rendkívül széles merítésre lesz szükség ahhoz, hogy hatékonyan tudjuk a terméket tesztelni. A széles merítés aztán nagyon változó felhasználói visszajelzésekhez és összességében túl sok (bár valós) felhasználói problémát vet fel, aminek az lesz a végeredménye, hogy eltolódik a launch határideje és nem egy világos cél lesz előttünk, hanem egy ezernyi plusz funkcióval pöttyözött idővonal, amelyen belül nincsen rendszer vagy jól kijelölt irány.

Végül, de abszolút nem utolsó sorban mindez abban is megakadályoz minket, hogy célzott és magabiztos kommunikációval tudjunk a piac felé fordulni: ha mindenkinek tetszeni akarsz, akkor szuper-generikus, ugyanakkor hiper-unalmas és a versenytársaktól megkülönböztethetetlen marketing stratégia és üzenet lesz a dolog vége. (Meg egy Index főoldali banner jó sok pénzért, ha van marketing büdzsé). A logikus és főképp gazdaságos megoldás nem sokban különbözik attól a gondolkodásmódtól, amivel az MVP készül el. Nézzük meg, melyik az a csoport, akinek a legégetőbb az a típusú problémája amit éppen megoldunk és legyen ő a kísérleti nyúl. Nem baj, ha hosszú távon világuralomra törsz, kell az ambíció, de ha egy niche felhasználói bázison tudod tesztelni és stabillá fejleszteni a terméket, és a sikeres kommunikációs stratégiát, azzal időt és energiát nyersz, majd a már működőképes modellt tudod tovább terjeszteni.

Mondok példákat: A Paypal-t ma gyakorlatilag mindenki használja, akinek szüksége van online pénzügyi tranzakciókra. Eredetileg azonban a cég mindössze az Ebay hardcore felhasználóinak akart segíteni a gyors, biztonságos és egyszerű átutalások fogadásában. Az Evernote ma bárkinek a segítségére van abban, hogy a különböző platformokon szinkronizáltan elérhető jegyzeteket készítsen – eredetileg csak anyukákat célzott és receptek mentését, széljegyzetelését és megosztását tette lehetővé. A Facebookról mind tudjuk, hogy eredetileg egyetemista csajokat lehetett értékelni fotók alapján, de lefogadom, hogy te is legalább egy órát elvoltál vele éppen ma is.

Szeleteljünk!

Azt mondod oké, értem – de hogy fogjunk hozzá?  Azt mondom, remek kezdés: pont így, azaz tegyünk fel kérdéseket! Hadd hozzak saját példát ezúttal: tegyük fel, hogy egy repülőgépjárat-kereső weboldalt fejlesztünk. Adottak az értékek, amelyek mentén a terméket fejlesztjük, a hangsúly az utazás szeretetén és az élmények gyűjtésén, a kalandokon és a spontaneitáson van, de ugyanilyen fontos a sebesség és az élvezetes felhasználói élmény. Mivel nem klasszikus keresési opciókban gondolkodunk, biztos, hogy nem a varázslatos mindenki-aki-utazik a célcsoportunk. De akkor ki? Egyértelműnek tűnik a demográfiai hasítás, kezdjük vizsgálni a 18-35 közötti fiatalokat, akik szeretnek utazni.

[quote align=”left” color=”#999999″]If your target audience is not listening, it’s not their fault. It’s yours. – Seth Godin[/quote]
Természetesen nem mindenki szereti a saját utazását megszervezni, vagy éppen nem ugrál spontán külföldre hétvégenként, tehát szűkíthetjük a kört fiatalokra, akik szeretnek utazni, saját maguk szervezik az utazást és élvezik a spontán döntéseket. Adja magát, hogy tovább szűkítsünk a pénzügyi megfontolás alapján: mivel a legolcsóbb jegyeket mutatjuk – célvárosra való tekintet nélkül – nyilván azok a felhasználóink, akik olcsón akarnak utazni. Viszont, olyan szegmensre építeni, aki nem (túl) fizetőképes, ugyanakkor a potenciális ügyfeleknek – légitársaságoknak, hoteleknek, hirdetőknek – sem vonzó, az bátor dolog. A fókusz célcsoportunk tehát nem az olcsójános, hanem azok az utazni szerető, spontán emberek, akik inkább fizetnek az élményekért, mint tárgyakért és tudatos fogyasztók: nem fizetnek valamiért 200 eurót, ha 20-ért is megkaphatják, még ha keskenyebb lábhellyel és ingyen pia nélkül is.

Ha tovább bontjuk a célcsoportot, több különböző kis szegmenst kapunk, amiket külön külön is vizsgálhatunk, ha elég gyors a folyamat és könnyű elérni őket. Lelkes utazók, akiknek fontos a dizájn és az általuk használt szolgáltatás kinézete, gyorsasága, felhasználóbarát szerkezete. Diákok, sőt, Erasmus diákok, hiszen ők már eleve egy másik országban vannak, nyitottak, élvezni akarják az életet, szeretnek utazni és valószínűleg valamennyi forrás is áll a rendelkezésükre. Couchsurfer-ek, akik számára a szállás nem okoz problémát, lelkes utazók és sportszerűen gyűjtik az élményeket. Nem utolsó sorban, a fórumokon és találkozókon azonnal megtalálni őket. Ha ezzel megvagyunk, már csak a jó kérdéseket kell feltenni.

Kérdések

A kiválasztott csoporton belül ki az, akinek a legnagyobb szüksége van erre a funkcióra/termékre?

Homogén a csoport, potenciálisan mindenki fogja használni, vagy meg tudunk különböztetni kisebb alcsoportokat?

Kik lesznek az igazán hardcore felhasználók?

Kik fogják vinni a hírünket, tovább ajánlani a terméket?

Ki fog végül a szolgáltatásért/termékért fizetni?

Hol találom meg ezeket az embereket?

Ha már egészen kicsi szegmenseink vannak, mégis nagyon különbözőnek tűnnek az igényeik és problémáik, akkor három irányvonal mentén tudsz választani közülük:

Pénz: az egyik legfontosabb tényező, a profitabilitás: melyik csoport fog végül valóban fizetni a termékünkért? Vagy melyik csoport elérésért fognak fizetni a hirdetőink, ügyfeleink?

Logisztika: melyik csoportot a legegyszerűbb elérni? Lehet hogy már ismered is őket, része vagy a szubkultúrának, fogyasztói szegmensnek, vagy csak nagyon egyszerű megtalálni őket, valamilyen demográfiai jellemző mentén vagy közös viselkedési mintázat alapján. (pl. pókerjátékosokat a 3 nagy póker portál fórumaiban, egészségtudatos fiatal nőket a bioboltokban és piacokon,

Termék: talán kevésbé logikus első ránézésre, de ott van a személyes preferencia is a mixben. Melyik csoportnak kell olyan termék, amit élvezni fogsz megépíteni és nem utolsó sorban, képes is vagy a minőségi munkára? Hiába profitábilis és könnyen elérhető egy csoport, ha szívből utálod a témát vagy csak szimplán abszolút nem érdekel.

Természetesen működik a gombhoz a kabát hozzáállás is, sőt, ha ötlethiányban szenvedünk, hatékony lehet egy már létező fogyasztói szegmenst kiválasztani és az ő viselkedési mintázatuk és problémáik alapján összerakni a termék koncepcióját. Ebben az esetben is érdemes gyorsan átszaladni a fenti kérdéseken, mert simán lehet, hogy még kisebb szeletekre is bonthatjuk őket, de ha megfelelően karcsú és homogén a csoport és validáltnak tűnik az ötlet, akkor új kérdések jönnek. Innentől már arra vagyunk kíváncsiak, hogyan tudunk hozzájuk szólni és miként érdemes a terméket pozícionálni.

Kérdések második felvonás

Mi a motivációjuk, miért akarják, hogy létezzen a termék?

Milyen egyéb értékek fontosak a számukra, amelyeket mi is képviselünk?

Mire kíváncsiak, mit keresnek, mit akarnak tudni?

Hogyan oldják meg most az adott problémát? (Miben vagyunk mi mások, jobbak?)

A Drungli esetében például a dizájner közösség – egy szinte hajszálnyi szegmens az utazni szerető spontán fiatalok között – hatalmas szerepet játszott a kezdeti növekedésben, igazolva azt, hogy a dizájn és felhasználóbarát hozzáállás egy marketing szempontból értékes és jól kommunikálható üzenet. Ha a válaszok között egyénenként óriási eltérések vannak, ha a motivációk, értékek és maga a probléma nem tűnik elég jól körülhatároltnak, akkor még mindig túl nagy a csoport, karcsúsítsd tovább! Ez nem egy átlag pont a todo listában, amit ki kell pipálni, hogy mehessünk tovább, hanem a lehető legjobb termék és ezen keresztül a stabil és virágzó cég építésének az alapja. Ha tisztában vagy a célcsoportod pontos határaival, az egyszerre négy dologban fog segíteni:

1. Hatékonyabb felhasználói interjúid lesznek. Pontosan tudod hol találod meg őket, milyen kérdéseket tegyél fel nekik és ezen keresztül vélhetően következetes, egymással összecsengő válaszokat, problémákat és motivációkat fogsz meglelni, ami segít a fejlesztésben.
2. Ennek köszönhetően jobb a termék is, amit fejlesztesz. Kevesebb funkcióra és egyedibb megoldásokra tudsz koncentrálni, ami valódi innovációhoz de minimum ahhoz vezet, hogy a minőség és az egyértelmű hangsúlyok révén jól megkülönböztethető leszel.
3. Hatékonyabb fejlesztési terv lesz a a fejedben. Nagyobb önbizalommal tudod elmagyarázni bármilyen érdeklődőnek – legyen az befektető jelölt vagy nem célcsoport, plusz funkciókat javasló ismerős, – pontosan miért nem tervezitek egyelőre egy-egy dolgot, nem térül el a csapat az interjúkon alapuló, validált fejlesztési tervtől. A projekt menedzser nem tépi ki a haját frusztráltságában és a kész termék tényleg hasznos az adott célcsoportnak.

A trükk így hangzik: Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. A marketing stratégia felépítése gyorsabb, mivel tudod, melyik csatornákra érdemes koncentrálni, célzottan lehet az üzeneteket és az eszközöket fejleszteni. Nincsenek felesleges körök, a kommunikáció egyszerre lesz hatékonyabb és alacsonyabb költségvetésű. Szóval: Ki is a célcsoportod?