Címke: menedzsment

Nyunyukák

Közzétéve Szerző:
Válasz

nyunyukaEgy érdekes, viszonylag gyakran visszaröfögő jelenség a Kelet-Európai startupoknál a következő: Elindul egy B2C startup mondjuk 3 alapítóval, 2 tech mókus és egy biznisz harcos részvételével. Tegyük fel, hogy megtalálódik a P/M fit, akad értelmes zseton egy angyaltól/intézményi befektetőtől, signup-ol egy hipster designer, meg kerül két értelmes tanácsadó is a képletbe. Termék még szub-optimális állapotban kiváltja néhány tízezer early adopter lelkesedését, szóval izibe’ minden linóleumszagú magyar startup-verseny méltán rettegett résztvevője lesz a csapat, Forbes-ban mosolygás, Figyelőben pózolás… és hát ugye ilyenkor aztán tényleg ideje  lenne már majomszerű fürgeséggel bővülni – kezd már sok lenni a napi meló penzuma.

A növekedés szikrája

A biznisz arc / CEO – látván a külföldre járkálás, lázas ötletelés és a szűnni nem akaró pitching-kényszer időzabáló mellékhatását – bölcsen úgy dönt, hogy leadja bugyborékolva szaporodó feladatainak egy részét egy új kollégának, akinek munkaköri leírásában a részletesebben nem ködösített „marketing” szó szerepel. Ő lesz az új gyakornok, Nyunyuka, akinek halvány rózsaszín beöntése sincs a csapat átvirrasztott első évéről, sem a termékről – cserébe semmit nem tud a growth hackingről, ugyanakkor nem ismeri a piacot, viszont legalább fingja sincs a startupokról, ami azért ígéretes, mert nulla tapasztalata van úgy általában. És nyilván motiváltabb a melóra, mint egy betépett, nyugdíjas teknős – mer’ hogy szub-zéró fizetésért gürcöl céltalanul, miközben kortársai hatalmas Nyunyukák-only partikban habzsolják az élet naposabbik oldalát két pofára.

Nem vitás, hogy Nyunyuka soha vissza nem térő lehetőséget kap az élettől azzal, hogy minden reggel cicás és mosolygós-vicces kávés képeket posztolhat a startup Facebook oldalára, amit más startupok Facebook oldaláról tarhál le – néha még a 20 fős organic reach-et is elérve (mert ugye hirdetésre nincs lóvé, és ha van, akkor sem bízzuk Nyunyukára). Lényegében Nyunyuka lesz felelős azért a területért, ami egy vállalkozás startup-jellegét hivatott bizonyítani: a Gyors Növekedésért… Hááát, elegánsan szólva: Kiváló döntések sorozata, good luck and have fun!

Anti-Nyunyuka Stratégia

A sztoriban persze nem a dolgozni, tanulni, tapasztalni vágyó fiatalok a rossz fiúk, vagy lányok. A gyakornokok a megfelelő kiválasztás szűrőjén átevezve nagyon is értékes résztvevői egy startupnak, akik egyrészt mentestíthetik az alapítókat számos rutinfeladat elvégzése alól, másrészt színt vihetnek egy már összegyógyult társaságba. A gebasz mindig a hiányzó menedzsmentben van, emiatt lesz egy a startup világot a saját munkáján, erőfeszítésein keresztül megismerni vágyó, értékes fiatalból egy demotivált, kiégett pszichológusok-martaléka – munkáját tekintve pedig kevés értéket termelő Nyunyuka.

Minden startupnak csak javasolni tudom, hogy bővítse a csapatát gyakornokok révén, de NE azzal a felkiáltással, hogy ingyen munka! Frászt van ingyen, pont a legdrágább erőforrást, a menedzsment időt zabálja fel! És ha ér valamit, pont akkor lesz mohóbb, mint egy halálraítélt hörcsög! Mielőtt gyakornok után nézel, szerintem érdemes átgondolni a következőket:

  1. Ha lövésed sincs a marketingről, az már önmagában elég bánat és rossz karma, ne tetézd még azzal is, hogy olyanra bízod, akinek még kevésbé van róla fogalma – és még eredményt is remélsz ettől a vak-vezet-világtalant stratégiától. Gyakornokok alkalmazása csak olyan területen lesz gyümölcsöző, amire már van legalább egy profi a csapatodban.
  2. A kiválasztásnál fókuszálj az emberi kvalitásokra, nyelvtudásra, hozzáállásra – hiszen gyakorlatban hasznosítható tudásuk sokszor még azoknak sincs, akiket frissen köptek rá a hazai egyetemek a honi startup világ mindent-látott damasztjára, nemhogy szegény egyetemistáknak. Hiába végzett marketing szakon – kevés kivételtől eltekinve a diplomájuk annyit sem ér, mint a papír, amire rányomtatták.
  3. Személy szerint nagyon nem vagyok az ingyen-munka híve, ha jelképes összeget is, de fizess a gyakornokok mindegyikének. Ha a munkájuk tényleg nullát ér számodra, akkor ne vedd fel a mókust, ha meg nem nullát ér, akkor ne legyél inkorrekt a leendő kollégáddal, csak azért, mert megteheted. Pont ez az egyik kiváló módja annak, hogy egy állandóan mellőzött Nyunyukát csinálj egy lelkes pályakezdőből. Ha próbaidő alatt nem fizetsz neki, akkor is állapodjatok meg, hogy utána mennyi fizut fog kapni – így legalább befektetésnek éli meg az első pár hónapot, nem pedig értéktelensége naponta rávigyorgó vérgonosz bizonyítékaként.
  4. Mindig gondolj arra, hogy mi a WIIFM. (What’s In It For Me). Egy gyakornok jó esetben elsősorban harctéri tapasztalatot akar szerezni, rosszabb esetben csak pénzt akar keresni, kábé mindegy, hogyan. Legyen világos, hogy mit kaphat és ezért mit vársz cserébe. Főleg a minőség-elvárásaid legyenek világosak, ez ugyanis eleinte a Nyunyukák 99.99 %-át lehidegzuhanyozza.
  5. A gyakornokok képzése és vezetése plusz időt igényel – sokat! Jön majd utánad, mint a riadt kiskacsa, és tépheted a szádat még két órát, amikor legszívesebben csak elbújnál egy sötét, magányos gödörbe, mondjuk egy átjópofázott startup rendezvény után. A napi 40 kérdését külön-külön fogja feltenni, pont akkor, amikor épp eszébe jut, jellemzően felváltva szóban, telefonon, mailben, FB-on és Snapchat-en. Amikor meg megérzi a Rambót magában, néha olyan lesz, mint amikor belesz*rnak a ventillátorba: órákig javítgathatod, amit merő jóindulatból szétkapott se-perc alatt. Mielőtt gyakornok után nézel, dumáld meg magaddal, hogy lesz-e erre időd és energiád, hogy ki lesz felelős a gyakornokért, mi lesz a munkaköre, stb.
  6. Ne vegyél fel gyakornokot „A Nyunyuka” pozíciójára, azaz legalább a három nagy terület egyikére határold be a pozíciót (biznisz, engineering, operations). Aztán bizniszen belül majd kiderül, hogy presales-hez, sales-hez, GH-hez, vagy PR-hoz lesz-e kedve és tehetsége. Ha gyakorlott vezető vagy, ennél jobban is képes vagy behatárolni, de óvatosan, méghozzá ezért:
  7. Könnyen lehet, hogy az a pályakezdő/egyetemista az asztal másik oldalán, aki azt bizonygatja, hogy a marketinget az életénél is jobban szereti, az valójában kreatívként akar dolgozni, míg ugye a valóságban a neked hiányzó e-marketing nagyobb részben adatelemzés és GH. Nagyon könnyű elbeszélni egymás mellett olyannal, aki valami 20 éves tankönyv tartalomjegyzékére – vizsga előtt – ráizzadva tájékozódott egy szakmáról.
  8. Képezd a gyakornokaidat, méghozzá tudatosan. Hadd kóstoljon bele több területbe a kiválasztott tevékenységi körén belül is, de ne egyszerre! Számodra is az a hasznos, ha inkább kevés, viszonylag szűk területen képzett, de ezeket a területeket mélyebben ismeri – így értéket teremt, és ritkábban csinál majd ventillátor-eseményt. Ha mondjuk a Google AdWords-re teszed rá, addig foglalkozzon ezzel, amíg töviről-hegyire nem ismeri – ami ugye nem két nap alatt lesz… Aztán ha már profi benne, jöhet a következő szelet.
  9. Vázold fel számára a saját kis belső pálya-modelledet, azaz mantrázd el sokszor, hogy mikor, milyen feltételekkel lehet teljes(ebb) értékű tagja a csapatnak, kereshet többet, stb. Ne mutass, vagy sugallj többet, mint ahol tartasz – ha még 4 hónap runway-ed van, mondd meg őszintén, különben csak rossz érzés a sztori vége mindkét oldalról.
  10. Bár egy mentor kijelölése fontos, a gyakornokok ne kizárólag X vagy Y „emberei” legyenek a cégnél, ideális esetben a kollégák mindegyike járuljon hozzá az idejével a gyakornok képzéséhez, méghozzá tervezetten, fókuszálva a gyakornok feladatai köré épülő készségek elsajátítására. Máskülönben a többiek soha nem fogják elfogadni és örökké Nyunyuka marad.
  11. Az élesváltások mindig nehezek. Ne dolgoztasd halálra az első perctől napi 12 órában azt a gyakornokot, aki az elmúlt 5 évét viszonylagosan békés csesztetlenségben töltötte egy 24/7 romkocsmától alig megkülönböztethető hangulatú koleszban. Legyen mondjuk 1/3 aprómunkája, 1/3 célirányos továbbképzése (webinar-ok, fizetős videó anyagok, rendezvények, stb.) és 1/3 ideje hogy megkeresse magának az őt érdeklő területet cégen belül, vagy épp menjen, amerre lát – ez a befektetés ragaszkodás és hűség formájában fog megtérülni. Aztán szép fokozatosan terhelheted jobban, hadd szokják a gyakornokok is az élet kevésbé habos felét.
  12. Ne használj gyakornokot az asszisztensi feladatoknak a személyedet érintő részére, azaz ne küldd el, hogy mosassa le az autódat (kivéve, ha egy S63 AMG-d van – ebben az esetben talán nem lesz túl nagy a duzzogás…) A gyakornok alkalmazásának területén minden fos meló belefér, de a gyakornok az nem PA (Personal Assistant)! A PA bizalmi pozíció, gyakornokkal végeztetni ezt a melót csak akkor nem lúzerség, ha kifejezetten operations-re vetted fel és ezt is akarja csinálni később.
  13. Adj visszajelzést a munkájára vonatkozóan, értse, hogy mi az eredménye annak, amit csinál. Az nem állapot, hogy egy munkatárs azért csinál valamit, mert a Nagyász főnök azt mondta – értenie kell, hogy Ő melyik fogaskerék a gépezetben.
  14. Végezetül gyakornokoknál sokkal nagyobb az esélye, hogy nem azt keresi, amit gondolt, hogy keres. Ha ezt érzed, hezitálás nélkül küldd el – jobb lesz így mindkettőtöknek. Aki dolgozott már gyakornokokkal, az tudja, hogy sokszor felmondani sem mernek – inkább elmaradoznak, vagy kirúgatják magukat – te meg káromkodva gyúrogatod a stressz-ladbádat és a remény hamvadó parazsával gründolod a következő kismókust. Előre tisztázd vele, hogy nem gáz, ha úgy alakul, hogy végül nem a startupodból megy nyugdíjba. Ha viszont nem lehet rá számítani, vagy retek minőségben dolgozik, az gáz. Nem ritka, hogy a legalapvetőbb üzleti etikát sem tanítják meg nekik a suliban, erre készülj fel! Tudatosítsd magadban, hogy nem parasztok, nem agyfékesek, csak fogalmatlanok egy új környezet szabályait illetően.

 

Gyakornokok alkalmazásának plusz nyeresége

Gyakornok alkalmazása nagy segítség lehet a cégnél, ha belefekteted az időt, ugyanakkor nagyon jól el kell találnod, hogy kibe éri meg időt fektetni, mert ha lelép, kezdheted előről. Mindazonáltal érdemes próbálkozni, mert még egy rejtett hozzáadott értéke lehet a gyakornokok alkalmazásának: elég jó iskola lehet saját magadnak is menedzsmentből – ugyanis mi vállalkozók azt a készséget élethosszig tanuljuk mindannyian. És a menedzsmentnek az a rákfenéje, hogy előbb-utóbb minden emberi hibánk felnagyítva fog meglátszani az egész csapaton… ezért ezt is jobb kicsiben gyakorolni. Nyunyukák rulez, toljátok a kommenteket!

2017 Update: ezen az oldalon lehet gyakornokokat keresni.

Tudod Te, Mit Beszélek?

Közzétéve Szerző:
Válasz

Tudod_Mit_BeszélekAmit mondasz, arról azt gondolom, hogy értem. Ezt abból sejtem, hogy kialakult a fejemben egy kép az elhangzottak alapján, amiről azt feltételezem, hogy ez az, amit te szerettél volna velem közölni. Na ez az, ami valójában zajlik, amikor valakivel beszélsz. Mostanában több ügyfelemmel is jövőképet és víziót terveztünk, célokról és az együttműködés alapjairól dumáltunk hosszasan. Startupperként, főleg amikor még anyád kajapénzéből próbálod kihúzni, egy erős motiváló eszköz a shared vision, amiben mindenki megtalálja azt, ami neki vonzó. Nem csak neked, hanem a veled együtt szenvedőknek is! Ha nem tudsz szélesíteni acélirányos víziódon annyira, hogy a pajtik álmai is beleférjenek, megette a fene, gyorsan rá fognak eszmélni, hogy ők nem ezt akarták. A vágy ugyanis (a félelem mellett) a legerősebb emberi hajtóerő! Ha erre tudsz építeni, egy rakétát építettél, ami bárhova elvisz! Amúgy meg félelemmel ritkán törvényes dolog motiválni a kollégákat…

Na de hogy jön ehhez a kommunikáció? Ezeken a workshopokon pont azt gyömöszöljük órákon keresztül, hogy az a vízió amit a Founder, Chief Mittomén Offiszer, a Head of Akármi elképzelt a fejében, azt valahogy ki tudja tenni az asztalra olyan formában, hogy a többiek is azt lássák, amit ő. És túl a bugyuta kezdeti lelkesedésen, amikor villognak a dollárjelek a kapzsi kis gonbszemekben, ezt hosszú távon fenntartani nem könnyű.

Mi ebben a truváj? Elmondtam nekik aszt jó’van

Ez marha jó! És valszeg sokaktól fogod azt a választ kapni, hogy “értem”. És biztosan találkoztál már azzal, hogy később pont a megbeszéltek ellentéte történik. Ez persze felidegesít téged, meg őket is, mert nem értik, hogy mit nem értesz.Hidd el, ez nem azt jelenti, hogy ők azért nem értették meg, mert nyomik, hanem azt, hogy amit te elmondtál, azt ők a maguk módján értették meg és ezt fejezték ki a viselkedésükkel. Voilá: kommunikációs gebasz.

[quote align=”center” color=”#999999″]A legtöbb ember nem azzal a szándékkal figyel, hogy megértsen, hanem hogy válaszoljon. – Steven R. Covey[/quote]

Én azt látom, hogy egyszerűen két tévhitet kell elkerülni és folyamatosan ellenőrizni amikor pölö a cég jövőképéről beszélsz:

Tévhit #1: Amit hallok, az pontosan az, amit a másik mondani szándékozik.

Nooooooo!!! Te azt hallod, amit megértesz (rosszabb esetben, amit hallani akarsz, mert az neked kedvezőbb)! Ellenőrizd, hogy az, amit te megértettél, az az-e, amit a másik mondani akart! Add vissza a saját szavaiddal, legyen egyértelmű, hogy totál közös nevezőn vagytok.

Tévhit #2: Amit én mondok, azt a másik pont úgy érti, ahogy én.

Mega-nooooooooooo!!! Vedd számításba, hogy az emberek másképp gondolkodnak mint te! És azt is vedd számításba, hogy sokszor nagyon nehéz pontosan kifejezni azt, ami a fejünkben van, így ami kijön a szádon, az csak egy halványközelítése annak, amit valójában gondolsz, érzel. És ha te csak közelítőleg tudod megfogalmazni, hogyan várhatnád, hogy a másik pontosan értse?

És ennek mi köze a startupomhoz?

Amikor kinyilatkoztatod a startupod céljait és az oda vezető utat, biztos lehetsz benne, hogy ahányan hallanak, annyiféle képpen értenek meg. A korai fázisban élet-halál kérdése, hogy mennyi időt, türelmet és energiát szánsz arra, hogy valóban közös nevezőre jussatok abban, hogy mit is faragtok ti itt közösen. És nem baj, ha még nincs kiforrva, a lényeg, hogy az, amiről épp beszéltek, tiszta legyen mindenki számára, ahogyan kristálytisztán kell érteni a teljes csapatnak azt is, hogy miért mentek holnaptól délre, ha eddig azzal volt tele a pince, hogy északon lakik a tuti…

Akkor merre van az előre?

Két nagyon egyszerű módszerrel tehetsz a valódi megértésért:

#1. Kérdezz vissza! – Tudd meg, hogy a másik hogyan értette meg azt, amit te elmondtál. Így lehetőséged van az ő fejében kialakult képet addig csiszolgatni, amíg az elég közel lesz ahhoz, ami a te fejedben van.

#2. Szánj rá időt, bátorítsd a pajtikat is erre! – Az idő-spórolás miatt az esetek 99%-ában elsiklunk efölött és megelégszünk azzal, hogy elhisszük, hogy értjük a másikat. Hidd el, a félreértésekből származó mellékvágányok és konfliktusok 15-ször több időt visznek el, mint a pontos megértésre szánt plusz idő.

Na, szóval

Egy startup korai fázisában alig van valami kézzel fogható érték a csapaton kívül. Kivételes szürkeállományok vannak és temérdek erőfeszítés. Ilyenkor egy-egy félreértelmezés is döntően befolyásolhatja a csapat motiváltságát és hatékonyságát. Egy jó vezető ilyenkor egyszerűen nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy elveszítse a nehezen összelapátolt szürkeállományt valami kommunikációs hézag miatt, pláne azt, hogy 4-5 embere tíz felé álmodozzon az amúgy nélkülözhetetlen fókusz helyett. Figyelj oda erre a jelenségre és máris összekovácsoltad a csapatot a közös vízió által.

CEO Hazugságok

Közzétéve Szerző:
Válasz

CEO_hazugsagokHa van kérdés, amire nem tudom a választ, az az, hogy „Milyen a jó CEO?”. Továbbmegyek: ha van kérdés, amire a legnagyobb, legtapasztaltabb, mindent-látott VCk sem tudják a választ, akkor az ugyanez. Egyszerűen lehetetlen meghatározni, hogy kiből lesz jó vezető és kiből nem lesz az soha. Amitől a helyzet még sokkal rosszabb, hogy ez azon kevés szakmák egyike, amit nem lehet könyvből, esettanulmányokból, vagy a szakma fortélyait mástól ellesve megtanulni – csak és kizárólag tapasztalatból, keserves bukták árán lehet elsajátítani. És hogy teljes legyen a káosz – és ez a része az igazán meglepő – aki egy bizonyos vezetői pozícióban hasít, az egy másikban csapnivalóan vacak, kiebrudalni-való nulla. Sokan megpróbálkoztak már azzal, hogy a startup CEO-ság egy-egy aspektusát megrágják és valami használhatót köpjenek ki. Beállnék a sorba én is néhány gondolattal.

Hazudni KELL

Képzeljük el úgy a CEO-t, mint aki egy maroknyi ember és a világ többi része között áll. „Hátrafelé” ott vannak a kollégák, a tanácsadók, a befektetők, a bankja, a beszállítói, az ügyvédei. Előre pedig az ügyfelek, a leendő befektetők, a jövőben elcsábítandó majdani rock sztár kollégák, a szaksajtó, a disztribútorok – szóval mindenki más. Az még frankó, hogy hősünk „előrefelé” hazudik, mint a vízfolyás: marketingel, tolja a PR-t, feláll egy színpadra ezer ember elé és azt mondja, hogy meg fogja változtatni a világot, miközben azon agyal, hogy még hetekig nem teljesül az a milestone, aminek egy hónapja kellett volna készen lennie és a vezető kódmágusa épp elcsábult a Facebookhoz… A befektetők, a kollégák, a tanácsadók egyfelől persze nagyon is jól tudják, hogy hazudunk, sőt, egyenesen el is várják, hogy jól tudjuk tálalni a semmit, hogy eladjuk a félkész bétát, hogy szenzációnak legyünk képesek beállítani egy kényszerű pivot-ot. Elvárják, hogy „előrefelé” hazudjunk, de méltatlankodnak, ha hátrafelé ugyanezt tesszük.

Márpedig muszáj

Sok CEO hiszi azt, hogy a csapatával mindent meg kell beszélnie, hogy a befektetőknek őszintén ki kell öntenie a lelkét – egyenesen, nyíltan, mellébeszélés nélkül. Ez azonban csak az, ahogyan szeretnénk csinálni, és nem az, ahogy célszerű. Képzeld csak el azt a sebtében összerántott csapat-meetinget, ahol a CEO azzal kezdi, hogy „Srácok, még két hónapig mindenki kapja a napszámot, de ha addig nem sikerül egy következő befektetési kört behúzni, akkor nekünk reszeltek. Azér’ ne parázzátok túl, nyugodtság van – igaz, hogy az előző kör is fél év(század)ig tartott, na de majd most én úgy nekibuzdulok, mint afro-amerikai grínpíszes a bőrfejű bálnavadásznak…” – Hát csontig fog hatolni a motiváció, csak figyeld a lelkesedést…

Meggyőződésem, hogy amikor a cég már nem egy maroknyi lelkes amatőrből áll, akkor igenis van az információknak olyan köre, amivel nem érdemes terhelni a kollégákat. Ben Horowitz fogalmazott egyszer úgy, hogy „a jó CEO egyik ismérve, hogy megvédi a csapatát” – egymástól, a külvilágtól, és ha kell, akkor saját magától is. Nagy dolgokat csak lézer-fókuszálva lehet véghezvinni, és teljesen felesleges, hogy a fókusz a munkáról átkerüljön a megélhetési aggodalmaskodásra. Etikátlan nem megmondani egy kollégának, hogy 5 hét múlva nincs munkája? Igen, az. Szükségszerű ez ahhoz, hogy egy CEO egyben tartson 15 másikat és motiválja a bandát? Igen, néha sajnos szükséges. Egy fejlesztő programkódot termel. Egy sales-es produktumai az új lead-ek és a megkötött üzletek. Egy CEO pedig döntéseket „szállít” nap mint nap. Stratégiai, operatív, jó és rossz, könnyű és nehéz döntéseket. Ha gyakran dönt rosszul – mindegy miért – akkor alkalmatlan. De ha nem dönt, akkor még egy fokkal alkalmatlanabb, mert a legnagyobb lúzer is dönthet jól puszta véletlenségből, de aki egy helyben toporog, mint kezdő meleg a gőzfürdőben, az szép csendben elsüllyed.

A Nagy Transzmutáció

Szóval dönteni mindenképpen kell – még ha csőstül ömlik a szar, és nem létezik jó döntés, akkor is. A jó CEO valahol nem más, mint egy mesebeli gépezet, ami többnyire minden rosszból képes valami jót csinálni. Minden áldott reggel fel kell töltődnie annyi pozitív energiával, elkötelezettséggel, hittel és reménnyel, ami kitart a nap végéig – és másnap kezdeni előröl. Ennek az amúgy sem könnyű feladatnak az eszköz-választékát pedig nem érdemes az Igazmondó Juhász etikai normáival szűkíteni. Aki nincs benne túl régen, csak olvassa el Mark Suster írását arról, hogy milyen is a vállalkozósdi valójában. Persze, mindannyian ismerünk olyanokat, akik bulldogként mennek előre, akiket megállíthatatlanul vezérel a kötelesség tudat, az optimizmus, a nagyravágyás, a kapzsiság – bármi is a motor, hajtja őket előre. Csakhogy ez sem a megfelelő attitűd.

[quote align=”center” color=”#999999″]Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm. – Winston Churchill[/quote]

És hogy még nehezebb legyen

Hadd csavarjak ezen a CEO-misztériumon még egyet: a bulldogok (vagy pitbullok) a legritkábban lesznek jó vezetők. Tapasztalati tény ugyanis, hogy minden jó vezető közös ismérve, hogy van bennük egy örök és leküzdhetetlen kétkedés saját maguk iránt. Egy gombóc a torkukban. Egy stressz a gyomrukban. Egy félelem, ami miatt soha nem tudnak igazán kikapcsolni. Ugyanis ez tartja őket éberen. Ez fejleszti ki a hatodik érzéküket, ez csiszolja élesre a jövőbe-látásukat és emiatt maradnak a csúcson. És ez a gombóc segít olyan döntéseket hozni, amik talán nem mindig etikusak, de hosszú távon előnyösek és célszerűek. A pitbullok – bár elismerésre méltóan keményen tudnak dolgozni – nem rendelkeznek ezzel a képességgel.

OK, de hogyan?

Persze, ha lehet, ne hazudjunk. A transzparencia mindig a legjobb dolog, ami nem azt jelenti, hogy a naponta változó menny-vagy-pokol típusú ügyek minden lépéséről be kell számolnunk. Az alkalmazottaink azért alkalmazottak, és nem önálló startupon dolgoznak, mert köszönik, de nem kérnek a napi hullámvasútból amit Mr. Gyomorfekély irányít vigyorogva. Légy őszinte és transzparens, de tartsd észben, hogy az alkalmazottak általában csak a végkövetkeztetésre kíváncsiak: éppen behúzzátok a tutit, vagy szarban vagytok? A lengéscsillapító pedig Te magad vagy. Ennyit muszáj tudniuk, mivel saját privát életük is nagyban függ attól, hogy az a 1,5 %-os részvényopció, amivel elcsábítottad őket a céghez, az most 500k-t ér dollárban, vagy annyit sem, mint a papír, amin aláírta szegény? Ennyit kell tudnia, hogy tervezhesse a saját kis életét, de ennél többet nem akar tudni – ezt tapasztalatból mondom.

Másodszor érdemes megjegyezni, hogy egy karizmatikus vezető minden szavát, tettét és non-verbális megnyilvánulását felnagyítottan látják az alkalmazottak. Ha a főnök síkideg, az alkalmazottak úgy fogják érezni, hogy eljött az Armageddon. Ha azt mondja „Baj van, de megoldjuk”, az a kollégáknak azt jelenti, hogy tönkrementünk, végünk van és csak az az egy kérdés maradt, hogy kit csuknak le és ki ússza meg egy sima veréssel? A kommunikáció – akár verbális, akár non-verbális, legyen világos, ugyanakkor horror-szerű részletektől mentes – amit ugyanis fuvola-hangon magyarázol el, a mögötted állóknak az is mennydörög. (És igen, a remegő kezű befektetőid is ide tartoznak.)

Harmadszor pedig vannak dolgok, amiket nem kommunikálunk idő előtt. Nem kell róluk hazudni, egyszerűen a belső körben kell tartani őket a CEO, a CFO, a Co-Founder-ek és még néhány tanácsadó bizalmi körében. Ilyen ügyek a felvásárlások (mert feleslegesen és sokszor hamisan magas várakozásokat gerjesztenek), a kockázati tőke bevonása (mert szisztematikusan túlértékelik a jelentőségét ) és a tervezett humán erőforrás átalakítások (mert a kollégák nagy része csalódni fog).

Zárszó

A CEO egy olyan személyiség, aki nemcsak hogy örökké pozitív és optimista, nem csak hogy elnyel minden gennyes balszerencsét és másnapra eredménnyé kovácsolja, hanem teszi mindezt úgy, hogy közben állandóan megkérdőjelezni kénytelen saját magát, a döntéseit, az alkalmasságát, az erőfeszítéseit. Mert ha nem teszi, ha lanyhul a figyelme, ha nem fejlődik kíméletlen önkritika által, akkor valahol a vállalkozása elcsúszik egy banánhéjon, és saját egzisztenciális bukásán túl még 20-50-100, vagy éppen sok száz ember egzisztenciájáért is felelősnek érezheti magát. Akik még nem csinálták, egytől egyig azt hiszik, a legjobb dolog, ha valaki a maga (és egy idő után mások) ura, ha mások által lelkesen követve önerőből menetel a csúcsra, hogy ott aztán az idők végezetéig dőzsöljön a diadalban fürödvén ifjú szüzektől körülrajongva. A valóságban startup CEO-nak lenni magányos és hálátlan dolog, mely kikényszeríti a szüntelen személyiség-fejlődést. Anyagi szempontból talán jövedelmező lehet, de csak a legjobb 1 %-nak. A többieknek egzisztenciális, párkapcsolati, vagy egészségi katasztrófa. Vagy ezek kombinációja. Mielőtt bárki nekibuzdul a főnökösködésnek, javaslom, gondolja át ezeket. És ha nem tud, vagy nem akar taktikázni, magányosan tépelődni, gyorsan dönteni, vagy ha kell, hazudni a vállalkozása érdekében, inkább bele se kezdjen, mert csak lázadás lesz a vége.

Az Idő: Pénz

Közzétéve Szerző:
Válasz

time-is-money“Tele van a naptáram, egész nap melózok mint az állat, de még mindig nem elég a 24 óra.” – Tipikus probléma. Ebben a cikkben bemutatok egy egyszerű és könnyen használható módszert arra, hogy hogyan lehet kilátni ebből a véget nem érő tűzoltásból és hogyan lehet szervezettséget vinni a napjaidba úgy, hogy közben mindig a leghasznosabb dolgokat csinálod.

Eredményesség vs. Hatékonyság

Az, hogy sokat dolgozol, nem jelenti feltétlenül azt, hogy pont azt csinálod, ami a vállalkozásod számára a leghasznosabb. Sokszor puffogtatják a vállalkozók, hogy a legfontosabb dolog a hatékonyság, gyorsan akarnak mindent csinálni, mert ettől azt remélik, hogy a siker is hamarabb jön. Tök frankó elvárás, és biztos, hogy van benne igazság, de vajon a hatékonyság-e az egyetlen dolog, ami kell ahhoz, hogy amit csinálsz valóban előre vigye a céget?

A hatékonyság definíció szerűen az, amikor az adott feladatot a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával végzik el. Egy olyan csapatban, ahol kevés a lóvé és a stáb is elfér egy panel konyhájában, ott az erőforrásokkal való ésszerű gazdálkodás nagyon is kritikus kérdés, azonban nem mindegy, hogy a lovat melyik végéről ülitek meg. Attól, hogy gyorsan főzöl kávét marha hatékony vagy, de a cég ettől nem lesz előrébb.

Az eredményesség az, amikor az adott pillanatban választható összes tevékenység közül azt csinálod, amelyik a célod felé leginkább vezet. Ehhez persze kellenek jól meghatározott célok, amik mentén tudsz választani a lehetséges akciók közül. Az, hogy milyen célokat tűzöl ki magadnak és a cégednek, meghatározza, hogy miben mérhető az eredményesség. Ha a csapatodból és a saját munkádból is a legtöbbet akarod kihozni, akkor ez a három pont legyen a Bibliád:

Mi a legközelebbi cél, ami felé ma haladni akarok?

Mik azok a feladatok, amik leginkább a cél felé mutatnak?

Hogyan tudom ezeket a leghatékonyabban elvégezni?

A lejtőn lefelé

“Hiába tervezek előre és írom le magamnak, hogy mit fogok csinálni, amint bemegyek melózni, azonnal felborul a terv, mert jönnek az apró hülyeségek, amiket azonnal meg kell oldani.” Ez is egy jellemző helyzet, általában erre hivatkozva úsznak el a tervek és alakulnak úgy a dolgok, hogy a nap végén lövésed sincs, hogy mit csináltál, a kitűzött célok rohadt lassan haladnak, elveszíted a lendületed, belefásulsz az örökös szüttyögésbe és stresszeled magad. Aztán jön az, amikor egyre távolodik a cél, a vízió, ami annak idején annyi energiát pumpált beléd, mint egy atomreaktor. Vágyódsz vissza a kezdetekhez és utálod azt amit most csinálsz.

Tervezd meg a pánikot!

Mielőtt eljutnál ebbe a szar helyzetbe és ezzel kockára tennéd azt az időt és energiát amit eddig a cégedbe feccöltél, kezdj el tudatosan gazdálkodni a feladataiddal és az időddel. Ez az az erőforrásod, amit nagyon is kézben tartasz, úgyhogy ne ereszd el! Itt egy módszer arra, hogy hogyan tudsz tudatosan gazdálkodni a feladataiddal úgy, hogy te maradj a főnök és ne a feladataid.

Első lépés: Állj meg és használd az agyad!

Én azt tapasztaltam, hogy ritka kivétellel az emberek többsége amint kap egy feladatot, azonnal elkezdi csinálni anélkül, hogy megértené, felmérné, kitalálná a feladat elvégzésének leghatékonyabb módját és megtalálná a legalkalmasabb időt rá. Hülyeségnek tűnik nem nekiállni, de pont ebben van a lényeg. Tervezd meg, hogy mit fogsz azzal a feladattal kezdeni. Amint jön egy feladat, tedd fel magadnak az alábbi kérdéseket:

 -Nekem kell megcsinálnom? Van olyan személy a csapatban, aki sokkal kompetensebb ebben, mint én? (Ne hidd magadról, hogy mindenben szakértő vagy!) Akik értenek a területükhöz, azok gyorsabban meg tudják csinálni, mint egy olyan, akinek most kéne megtanulnia, hogy hogyan kell csinálni.

– Most kell megcsinálnom? Van-e olyan időpont, amikor alkalmasabb nekiállni a feladatnak? (Ha kitalálós, agyalós a feladat, ne rakd két találkozó közé, amikor épp rohansz. Ha gyorsan megcsinálható, ne halogasd!)

– Mi kell nekem ehhez? (Bontsd le alfeladatokra, így kiderül már az elején, hogy 2 perc alatt elvégezhető-e, vagy ez egy nagyobb feladat és a minőségi munkához kell még egy csomó minden, így egy fél nap tuti beleszalad!)

[quote align=”right” color=”#999999″]Don’t confuse efforts with results.[/quote]“Jaj, nekem ilyen f*szságokra nincs időm! Míg végiggondolom, azalatt már megcsináltam a felét!” Hányszor volt már olyan, hogy egy feladat visszajutott hozzád, mert valami még kellett hozzá? Mennyi időt pöcsöltél már azzal összesen, hogy egy adott feladatról kiderült, hogy nem is ezt kellett volna csinálni és kezdhetted elölről? Mennyi időt feccöltél már olyan feladatokba, amit más helyett csináltál meg, lassabban mint egy hozzáértő? És hogy érthetőbb legyek: Egy havi 200.000-es fizetéssel számolva minden órában, amikor nem a megfelelő feladatot végzed, 1250 forintot hajítasz ki az ablakon nagy ívben. Ha négyen vagytok, és mindegyikőtök csak napi 1 órát dolgozik feleslegesen, az egy hónapban 100.000 forint, egy évben 1,2 MILLIÓ FORINT! Ha van ennyi zseton a rendszerben, dobd ki egyenesen a kukába vagy utald át nekem, a befektetőid előtt viszont lapíts de rohadtul, mert ők biztos morcosak lennének érte, hogy a pénzüket a rohadt almacsutka és a pizza maradék mellé hajigálod. Nem azt mondom, hogy robotként dolgozz, hanem azt, hogy ha már csinálsz valamit, azt csináld ésszel!

Második lépés: Rendszerezz!

A feladataidat rendezd Fontosság és Sürgősség alapján. Egy feladat fontosságát több dolog is adja. Mennyire vezet a cél felé? (Ez az eredményesség egyik fő kritériuma!) A saját szerepemben ez mennyire értékes feladat? (CEO-ként a kávéfőzés jófej dolog, de a stratégia alkotás, a munka szervezése a szereped szempontjából fontosabb!) És persze van az, amikor a sürgősség felülírja a fontosságot. De tudd, hogy az ilyen feladat még mindig csak sürgős, és nem fontos! A feladat sürgősségét nem kell sokat magyarázni. A feladathoz rendelt határidő közelsége növeli a sürgősséget, meg ha szar van. A tűzoltás nem várhat, ezt tudjuk mindannyian. Ha ezt a két szempontot összefűzöd, egy ilyen mátrixot kapsz. (Ezt egyébként Eisenhower – mátrixként is emlegetik) Ezek a feladatok vándorolnak a mátrixban ha nem csinálsz velük semmit. A kosz nem fontos és nem is sürgős, de ha sokáig nem ganézzátok ki az ólat, fontos és sürgős lesz, mert nyakig ér a mocsok és nem tudtok mozogni.

Mindenből egy kicsit

A napod és a feladataid tudatos szervezéséhez érdemes a fentiek alapján az alábbiakat megtenni minden nap:

– Írd le a feladataidat! Ne bízz a memóriádban, mert a te kapacitásod sokkal kisebb, mint ahány feladatod valójában van! Ha leírod, már könnyebb nem elfelejteni, és “nem terheli a processzor kapacitást”. 

– Az összes feladattípusból csinálj valamennyit minden nap! A nem sürgős és nem fontos feladatokra is szánj időt, mert ezzel érheted el, hogy ne legyen belőle tűzoltás!

– A fontos de nem sürgős feladatokra szánj minőségi időt! Találd meg (vagy alakítsd ki!) a napodban azt az idősávot, amikor csak kitalálós, tervezős, előre mutató feladatokat végzel. Védd ezt az időt az apró operatív feladatoktól és a zavarásoktól!

Szervezetfejlesztőként sokszor tapasztaltam, hogy ennek az egészen egyszerű mátrixnak a használata rengeteg időt és energiát tud spórolni és valóban növeli az eredményességet. Ha további olvasnál erről a témáról, ez a cikk jó kiindulási alap, és én is szívesen segítek ha dumálnál erről.

Ki Fogja A Bika Szarvát?

Közzétéve Szerző:
2

bullA vezetés kérdése mindig előkerül, ha egynél több ember egy közös célért dolgozik. Az már egy problémásabb sztori, hogy ki legyen a vezető. A te startupodban is elő fog kerülni ez a kérdés, (ha még eddig nem történt meg) mert a fejlődés egy idő után megköveteli, hogy legyen valaki a csapatban, aki valamerre kormányozza a hajótokat és szervezi a melót. Ebben a cikkben szeretnék eloszlatni egy pár tévhitet és mítoszt a vezetéssel, vezetői szereppel kapcsolatosan, hogy ennek a szerepnek az eredményeit és pozitív hatását a saját startupod fejlődése szolgálatába tudd állítani.

Cimbik vagyunk, minek vezető?

“Nekünk nem kell vezető, mi tök jóban vagyunk egymással és hiszünk a demokráciában, a döntéseket együtt hozzuk meg.” Fasza. Az egyenrangúság, és egymás szaktudásának tiszteletben tartása jót tesz a csapatnak, mert így mindenki azt csinálhatja, amiben a legjobb. Ez maradjon is így, mert egy startup vállalkozáshoz 100%-os emberekre van szükség és nem robotokra. Ahogy fejlődik a startupod és már nyakig ültök a traction-ben, jönnek az ügyfelek, akiket kezelni kell, jönnek a visszajelzések, amik újabb fejlesztéseket igényelnek, amikor már újabb emberek kellenek, szükség lesz valakire, aki szervezi a munkát, motivál amikor gatya van, és célon tartja a csapatot, amikor melózni kell. Ez olyan, mint a kocsis a bakon. No kocsis, no haladás.

Nekem te ne dirigálj

Az, hogy valaki vezeti a csapatot, nem jelenti azt, hogy nem lehetsz önálló és hogy ezután robotként kell követned a vezetőd parancsait. Itthon nagyon is belefeszülünk ebbe, lázadunk a hierarchia és a kontroll ellen, és ez a hozzáállás szüli a “nehogymá’ megmondják nekem, hogy mit csináljak, inkább csinálom a cimbikkel azt amit én akarok” vállalkozókat. Ez egy zsákutca! Vállalkozóként nem egy főnököd van, hanem pont annyi, ahány ügyfeled. Még nagyobb felelősséged lesz – ráadásul nem csak magadért, hanem másokért is. Ha azért lettél vállalkozó, hogy ne legyen főnököd, akkor ezt mocskosul benézted.

A jó hír, hogy a vezető feladata nem az, hogy ráüljön a nyakadra és folyamatosan ossza az észt, hanem hogy megteremtse annak a szervezett kereteit, hogy te a lehető legtöbbet hozdd ki magadból a startupod számára. Lehetővé teszi, hogy neked csak arra kelljen fókuszálnod, amiben a legjobb vagy, és hogy a többiek munkája ezt támogassa, ne pedig aláássa. Ugyanígy a te munkádnak is támogatni kell a többiekét.

Nagyon kevesen születnek vezetőnek. A vezetővé válás egy tanulási folyamat, amihez szintén kapcsolódnak félelmek: Elég jó leszek-e, tudom-e a tutit, hogy bánjak a felelősséggel amit kaptam, alkalmas vagyok-e vezetőnek és hasonló parák, amikről már egy korábbi cikkemben írtam. És a félelmek elbizonytalaníthatnak. Sok zöldfülű vállalkozó ezért magasról tesz is rá, hogy van-e vezető, és megmarad a “cimbikkel hegesztünk a sufniban” sztorinál, csak hogy elkerülje ezt az egyébként természetes és hasznos –ám kétség kívül embert próbáló – fejlődést. Ezek gyorsan meg is buknak, de legjobb esetben is mikro-vállalkozók maradnak.

Ki a jó vezető és mit kell csinálnia?

A startup “szakirodalom” és a menedzsment tudomány – merthogy ez egy külön tudomány, egy valódi szakma – asztalán ez egy állandó gumicsont, amin sokat rágódnak az ezzel foglalkozók. Nincs igazság (vagy odaát van), inkább csak alkalmazkodás az igényekhez. A startupok fejlődése is szakaszos és a “góré” feladata is attól függően változik, hogy épp melyik fázisnál tart a cég.

A magzati fázisban, amikor még csak az ötletet reszelgetitek, az üzleti modellt pofozgatjátok, a vezető feladata, hogy amikor eldurran az agyatok, mederben és a valóságban tartson titeket. Ez a szerep egyébkén bármikor hasznos, és inkább moderátornak hívnám, mint vezetőnek. Itt még a túl nagy szervezettség inkább hátráltat és akadályokat képez. Később, amikor már vannak ügyfelek, egyre több a feladat és megjelenik az igény a szervezettebb munkavégzésre, érdemes ezt valakinek odaadni a csapatban. Hidd el, ha sok a feladat, a szervezettség egy áldás! Kerüljétek a bürokráciát, de teremtsetek rendet, alakítsatok ki folyamatokat és irányítsátok ezeket. Nem kell ettől beparázni, a folyamat a barátod, kiszámíthatóvá és megbízhatóvá teszi a működéseteket magatoknak és az ügyfélnek egyaránt. (Az ex-multisoknak ettől égnek fog állni a haja, de reméljük megbarátkoznak vele.) Nem mellékes, hogy a befektetők szeme azt is figyeli, hogy mennyire megbízhatóan és fenntarthatóan működtök, ugyanis hangyányit ritkábban fektetnek egy ötletgazdag csürhébe, mint egy fegyelmezett és menedzselt szupercsapatba.

Ha még mindig talpon vagytok és tovább növekszik az ügyfélkör, a feladatok már nem férnek el egy íróasztalon és egyre többen vagytok, egy-egy feladatra kisebb csapatok alakulnak, akiknek szintén lesznek koordinátorai, és lesz olyan, aki ezeket a kis csapatokat fogja össze. Itt már a vezetés is egy külön feladattá válik, és kialakul a menedzsment funkció. Minél komplexebb a rendszer, amit felépítettetek, annál inkább szükség lesz arra, hogy ezt valaki (vagy valakik) menedzseljék.

leader-managerLeader vagy Manager?

Ez a két legklasszikusabb vezetői szerep egy startup (és általában egy vállalkozás) életében és mindkettő igen hasznos, ha nem barmolnak bele egymás dolgába. Mindkét szerep más-más készségeket és személyiség típust kíván, így nyugodtan elengedheted azt a kényszerképzetet, hogy te startupperként mindegyikre alkalmas vagy. Azzal viszont rohadt sokat lendíthetsz a startup-od működésén, ha igazán őszintén ráeszmélsz, hogy te miben vagy a legjobb és megtalálod azt, aki abban a legjobb, amiben te nem. Mondok valami nagyon szemét dolgot. Az, hogy te vagy a Founder, te találtad ki a startup alapötletét, ami üzletileg piacképes, nem garantálja, hogy cégvezetőnek is jó vagy. Önkritika, elvtársak! Önkritika. A legfontosabb startupper tulajdonság.

[dil dil = 3482]

Founder vagy CEO?

Sokat cikkeznek arról a különböző blogok, hogy hogyan válasszunk Co-Foundert, CEO-t. Szerintem egy jó CEO jó menedzser. Egy jó Co-founder jó leader, ha épp nem te vagy az. Az tuti, hogy aki az ötletet megálmodta, óriási motivációval rendelkezik annak megvalósítására, ő a leghitelesebb képviselője ennek, ami a Leader szerep motorja. Mindegy is, hogy hogy nevezed, CEO-nak, vagy Co-foundernek, a lényeg, hogy ez a két szerep legyen meg a startupodban és ha nem te vagy valamelyik, ne durcázz! Legyél a legjobb abban, amiben te vagy a legjobb! Abban viszont biztos lehetsz, hogy a vezetés egy olyan szakma, ami megtanulható és belőled is lehet jó vezető! Coacként számos ilyen felismerést és fejlődési utat asszisztáltam végig, úgyhogy tudom, hogy a legjobb amit tehetsz, hogy az erősségeidet fel-, a gyengeségeidet meg beismered – aztán fejlődsz,  tanulsz és akkor sem szállsz el, ha éppen robog a szekér.

stripe_banner_v6